Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «Мегафон»

ПЛАН

 

Введение……………………………………………………………..…………….3

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия……………………………………………………………………5
1. Сущность и содержание стратегического менеджмента…………….…5
2. Виды стратегии……………………………………………………...…...11
3. Этапы формирования стратегии………………………………………..16
2. Анализ деятельности ОАО «Мегафон»……………………………..………19
1. Краткая характеристика организации …………………………………19
2. Анализ конкурентной среды……………………………...…………….22
3. Анализ внешней среды. СТЭП-анализ……………………..…………..25
4. SWOT-анализ.……………………………………………………………33
3. Разработка стратегии предприятия………………………………………….36
1. Выбор стратегии…………………….……………………………...……36
2. Разработка стратегии роста………..………………………….………..40

Заключение………………………………………………………….……………42

Список использованной литературы…………………………………...………44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, объяснить с  общесистемных позиций, почему некоторые  фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или  им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей  основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который  объединяет различные разделы и  дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

В самом общем виде стратегия  может быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время. Разработка стратегии  должна основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции предприятия  на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия  – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов  деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает  на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном  направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста  по их реализации. Чем более продумана  стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии – это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Цель курсовой работы: Выполнить стратегический анализ для любого выбранного предприятия, подтвердив его фактами, предложить вариант стратегии для этого предприятия.

Объект  исследования курсовой работы – ОАО «Мегафон».

Задача  курсовой работы:

Применить результаты анализа рынка, конкуренции внешней и внутренней среды в разработке стратегии развития предприятия «Мегафон».

Применить результаты анализа рынка, отрасли, конкуренции внешней среды в разработке стратегии развития предприятия «Мегафон».

В настоящее  время мобильный телефон стал необходимым атрибутом. Хотя еще  лет 6 назад он был элементом роскоши, сейчас же он повседневной частью нашей  жизни.

Российский  рынок сотовой связи находится  в стадии зрелости, обусловлен высокой  конкуренцией, снижением цен, расширением  ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей  и интересен для изучения.

Число пользователей  сотовой связи в России в июне достигло 219 млн. абонентов.

Уже определены ключевые участники рынка мобильной  связи – федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг  сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой  связи, работающие под торговыми  марками МТС, БиЛайн и МегаФон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми  стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, ARPU) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия
1. Сущность и содержание стратегического менеджмента

Сущность  стратегического менеджмента заключается  в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком  положении предприятие находится  в настоящее время?

- В каком  положении оно хотело бы находиться  через три, пять, десять лет?

- Каким  способом достигнуть желаемого  положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться  дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа  прошлых, настоящих и будущих  ситуаций. Второй вопрос отражает такую  важную особенность стратегического  менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического  менеджмента связан с реализацией  выбранной стратегии, в ходе которой  может происходить корректировка  двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими  или ограничениями данного этапа  являются имеющиеся или доступные  ресурсы, система управления, организационная  структура и персонал, который  будет реализовывать выбранную  стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии  и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания  стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента  лежат стратегические решения.

 

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных управленческих  решений;

2) сопряжены  со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны  с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу  стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т. д.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение  назначения и главных целей  бизнеса фирмы;

- анализ  внешней среды фирмы;

- анализ  ее внутренней обстановки;

- выбор  и разработка стратегии на  уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ  портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование  ее организационной структуры;

- выбор  степени интеграции и систем  управления;

- управление  комплексом "стратегия - структура  - контроль";

- определение  нормативов поведения и политик  фирмы в отдельных сферах ее  деятельности;

- обеспечение  обратной связи результатов и  стратегии компании;

- совершенствование  стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке  1.1.

Рисунок 1.1. - Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это  включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам  фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным  возможностям и альтернативам. Основой  этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы  проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные  процедуры (так называемая "матричная  техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и  ухода из него.

Для реализации избранной стратегии  фирма должна использовать подходящую организационную структуру и  соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается  на четырех уровнях управления фирмой (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку  (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ; Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества; Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ; Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для  успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.  Формирование реакции на изменение внешних условий.  Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.  Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения  обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки  стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.  Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических  подходов и действий в поддержку  функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Этот процесс схематично отображен на рисунке 1.2.

 

Рисунок 1.2. - Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.