- реклама;

     - заявление о поступлении на  работу;

     - сокращенный список;

     - соответствующие тесты и собеседование;

     - выбор кандидата.

     Аттестация  персонала в ООО «Дельта- плюс» проводится ежегодно. На основе полученных данных выявляется степень соответствия сотрудника занимаемой должности.

     Переподготовка  кадров проводится каждые 3 года или  же в зависимости от степени необходимости.

     Внешняя среда ООО «Дельта- плюс».

     Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения  внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные.

     Рассмотрим  стратегическое управление ООО «Дельта- плюс»как проблему, связанную с внешними неконтролируемыми факторами.

     К таким факторам относятся потребители, конкуренты, технология, экономическая ситуация, сезонность и законодательные ограничения. Наиболее дальновидные из розничных торговцев следят за этими факторами внешней среды и корректируют в соответствии этим контролируемые части своей стратегии, пытаясь тем самым учитывать элементы, которые находятся вне их непосредственного контроля.

     Одним из внешних неконтролируемых факторов для ООО «Дельта- плюс» является экономическое состояние страны.

     Экономическое состояние страны сильно влияет на экономическое состояние предприятия, в то же время экономическое состояние страны складывается из экономического состояния предприятий. В начале 90-х годов когда в стране наблюдался сильный спад производства и продаж, на ООО «Дельта- плюс»также был спад производства, так как сбыт продукции отсутствовал. В то время было принято решение по ориентации сбыта продукции на экспорт, что позволило увеличить производство до 60 – 70 млрд. руб. в месяц. Известные события августа 1998 года позволили предприятию укрепить свои экономические позиции. События августа 1998 года были вызваны политическими просчетами, это говорит о том, что все внешние факторы, влияющие на предприятие, взаимосвязаны. Политика государства, проводимая в налоговой сфере, сдерживает развитие предприятия.

     Вторым, рассмотренным нами фактором, применительно  к ООО «Дельта- плюс» являются конкуренты на рынке строительных материалов.

     Первой  силой или властью, влияющей на положение  компании на рынке, является рыночная власть поставщиков. Она определяется наличием альтернативных поставщиков или продуктов заменителей. В случае нашего предприятия, первоначально власть поставщика ТД «Русстрой» была особенно велика, поскольку он выступал нашим главным поставщиком по сухим строительным смесям и вел при этом негибкую политику в отношении ценовых скидок, поддержки продвижения своей продукции. С учетом ограниченных собственных ресурсов на продвижение, а также относительно высоких цен на продукцию (цены лишь на 10% уступали известным маркам иностранного и совместного производства) и условий поставки (самовывоз) это создавало серьезные риски для продолжения данного бизнеса. Данная угроза была снята за счет заключения договоров на поставку известных местному потребителю торговых марок «Сартексим» (гипсовые смеси) и «Хрустальная гора» (песчано-цементные), что позволило снизить власть поставщика и со временем добиться более гибких условий сотрудничества. Однако снижение власти поставщика и увеличение объемов продаж за счет вытягивания товарной линии вниз и продаж продукции данных марок не решило задачи продвижения торговой марки, выбранной в качестве ведущей.

     Второй  конкурентной силой является рыночная власть покупателей. Сегментирование  рынка на этапе, предшествующем диверсификации бизнеса, позволило определить три  основные группы потребителей. Первые две группы можно отнести к рынку деловых закупок: во-первых, это крупные строительные организации, ведущие ремонтно-строительные и отделочные работы в возводимых ими офисных и жилых зданиях; во-вторых, мелкие оптовики и розничные магазины, в третьих, ремонтно-строительные бригады, ведущие ремонт по индивидуальным заказам юридических и физических лиц. Первая группа потребителей, строительные организации, являются ценоориентированными и склонны приобретать наиболее дешевые смеси местных производителей. В структуре ООО «Дельта- плюс» их доля составляет порядка 10%. А основной упор делается на мелких оптовиков и розничные магазины, а также на ремонтно-строительные бригады. Их совокупная доля достигает 80%. Как правило, две последние группы чувствительны к неценовым качествам продукции, поскольку среди их потребители, ориентированные на использование качественных и долговечных материалов при ремонте и отделке своих помещений. В то же время, эти наиболее осведомленные группы заказчиков склонны к известному консерватизму в предложении своим покупателям и использовании новых продуктов, новых марок. Наконец третья наиболее мобильная с точки зрения восприятия новых идей и наименее чувствительная к цене группа потребителей – физические лица. Если брать теорию жизненного цикла продукта, то именно они на этапе выведения на рынок, наряду с ремонтно-строительными бригадами и оптовиками становились новаторами, привлекавшими последователей из других групп.

     Третьей и одной из наиболее серьезной для данного рынка конкурентной силой являются товары субституты. В данной отрасли действуют очень низкие барьеры для появления новых товаров. Это объясняется тем, что технологическими особенностями использования строительных материалов.

     Можно сказать об угрозе появления новых конкурентов. В ближайшее время в России планируется развитие сетей строительных супермаркетов, а значит, появятся новые конкуренты. Отметим лишь, что новые производители – это и новые возможности для строительного бизнеса ООО «Дельта- плюс», поскольку конкуренты в одних случаях могут оказываться поставщиками  (производители) компании, в других - покупателями (магазины) ООО «Дельта- плюс».

     Внутриотраслевая  конкуренция характеризуется следующими обстоятельствами. Отсутствием четкой дифференциации по продуктам и услугам. Нечеткостью позиций субъектов рынка. Конкурент по одним группам товаров оказывается поставщиком по другим и потребителем по третьим. В этой связи конкурентами могут выступать и крупные оптовики, такие как ООО «Сатурн», имеющий самый разнообразный ассортимент строительных материалов, и сети магазинов, такие как «Суперстрой», ведущие прямые закупки и московские поставщики и производители, ведущие прямые поставки в магазины и строительные организации.

     Наиболее  перспективными сегментами для продвижения продукции ООО «Дельта- плюс» являются сети розничных магазинов, мелкие оптовики, в том числе и ремонтно-строительные организации, чьи заказчики физические и юридические лица уделяют внимание качеству и долговечности отделки своих помещений (офисов и квартир). Конечный потребитель в этой связи выступает как двигатель развития потребительской культуры промежуточных звеньев распределения между ним и дистрибьютором качественных строительных материалов и соответственно предметом особенного внимания при продвижении товаров. Помимо покупателя особое значение среди конкурентных сил, влияющих на рынок, имеют поставщики и конкуренция товаров субститутов.

     Снижение  власти поставщика достигается за счет заключения дилерских соглашений с  поставщиками более недорогих строительных материалов, благодаря раскрученности которых возникают дополнительные оборотные средства, а значит и ресурсы для продвижения более дорогой и перспективной продукции.

     SWOT – анализ предприятия.

     Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

     Для предприятия ООО «Дельта- плюс»  характерны следующие стороны:

     Сильные стороны:

     Предприятие может и должно использовать в  составлении стратегии эти положительные  факторы ведения бизнеса, к числу  которых относятся:

• Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.
• Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.
• Широкий ассортимент представленной компанией продукции

     позволяет удовлетворять рыночный спрос всех покупателей.

     Слабые  стороны

• Продукция не отличается уникальностью. Номенклатура продукции, реализуемой ООО «Дельта- плюс», довольно-таки традиционна для предприятий розничной торговли в области строительной продукции. Предприятие вынуждено действовать в условиях жесткой ценовой конкуренции, так как по большей части подобная продукция в значительных объемах реализуется целым рядом предприятий в СНГ и в России.
• Удаленность ООО «Дельта- плюс»от внешнеэкономических европейских рынков сбыта и от большинства российских промышленных потребителей. Следствием этого являются: более высокие транспортные расходы на доставку продукции к потребителю, что еще более снижает ценовую конкурентоспособность продукции.
• К числу слабых сторон можно отнести и имеющиеся небольшие площади складов и продаж.

     С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и  слабых сторон можно установить, что  предприятие имеет достаточный  потенциал для своего дальнейшего  развития. К тому же продукция, реализуемая  ООО «Дельта- плюс», хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

     Сведения, полученные в результате анализа  внешней среды, и аналитические  данные внутренней диагностики предприятия  были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Дельта- плюс». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия.

 

      Таблица 5 Анализ внутренней и внешней  среды ООО «Дельта- плюс»

 

     Глава 3. Рекомендации по разработке стратегии организации  ООО «Дельта- плюс»

 

     Исходя  из анализа деятельности предприятии  можно выделить основные проблемы в  стратегии организации:

• Недостаточно сформулированы и разработаны стратегические цели предприятия;
• Отсутствие программы развития производственного потенциала;
• Отсутствие новых видов продукции, а следовательно большая конкуренции выпускаемой продукции.

     В связи с выявленными проблемами необходимо провести рекомендации по разработке стратегии ООО «Дельта- плюс».

     Стратегические  цели:

     1. Более высокое и надёжное положение на рынке.

     2. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

     3. Увеличение доли рынка.