Разработка стратегии инновационной деятельности» на примере предприятия ООО «Морион»

      Основной  проблемой в сфере маркетинга в филиалах и представительствах Компании «Морион», как было установлено выше, является отсутствие каких-либо маркетинговых исследований, которые должны быть направлены на выявление требований клиентов, изучение структуры и конъюнктуры рынка ИТ-технологий, анализ основных конкурентов и т.д. Предлагается создание службы маркетинговых исследований на местах, для чего существующим специалистам отдела продаж произвести доплату в размере 25% от оклада. В сумме получится 25000 (5 специалистов в 5 регионах).  По году затраты на организацию и проведение маркетинговых исследований составят 300000 руб. Внедрение и успешная работа специалистов по маркетинговым исследованиям предположительно позволит увеличить объемы продаж ИТ-услуг на 15% (по практике аналогичных фирм). Продажи в среднем по региону в год составляют в денежном выражении 1000000 руб. Даже при минимальном увеличении объемов продаж (10%), общее увеличение составит 500000 руб. (100000*5 регионов). Экономическая эффективность данного мероприятия составит 200000 руб.

      Одним из слабых сегментов, но в то же время  достаточно емким, в сфере обслуживания Компании «СИНТЕЗ-Н» остается на сегодняшний  день СМБ-сектор. Для выявления предпочтений представителей данного сектора, а  также для укрепления имиджа Компании «СИНТЕЗ-Н» предлагается организация  клуба для ИТ-директоров СМБ-сектора. Данная неформальная ассоциация укрепит позиции Компании на рынке на уровне крупных заказчиков, что в свою очередь, отразится на прибыли.

     Ниже  приведена примерная смета проведения первого заседания Клуба.

Таблица 16 - Примерная смета проведения заседания клуба ИТ-директоров

     Таблица 17 - Смета первоначальных затрат на организацию клуба

    Исходя  из сметы - месячное планирование бюджета  Клуба составляет 132500 (разовое). Проведение и организация самого семинара - 27000.

    Если  предложить, что по плану заседание  будет проводиться раз в месяц, то общие затраты составят:

    Таблица 18 - Расчет годовых затрат на CIO клуб

    Предполагается, что фирма-организатор «Морион» будет приглашать на заседание двух вендоров. Согласно договорам и условиям, участие вендора (чтение доклада, раздаточный  материал, демо-оборудование при необходимости, присутствие фирменной атрибутики) будет оцениваться в 1500 $. Получается, что отдача от вендоров будет составлять ежемесячно 3000$ (по курсу 30, 00 руб. отдача составит 90000 руб.).

    При годовых затратах в сумме 744000 руб.на поддержание деятельности клуба  отдача от вендоров составит 1080000 руб. Таким образом дополнительный доход, полученный фирмой «Морион» за год от клуба составит 336000 руб.

    В сфере финансов основная задача заключается  в оптимизации затрат на оказываемые  услуги. Сегодня очень большой  вес затрат в структуре себестоимости  – затраты на содержание управленческого  звена. На сегодняшний день становится все важнее правильное отнесение  данного рода затрат на себестоимость. Условное распределение в традиционных системах, которая и используется в Компании «Морион», предполагает, что косвенные затраты (в т.ч. затраты  на маркетинг, разработку и тестирование продуктов, контроль качества и другое) содержатся в себестоимости продукции  в той же пропорции, что и труд основных рабочих или затраты  на материалы. Для различных продуктов (оказываемых услуг), производимых на одном предприятии, соотношение косвенных затрат с прямыми основными в структуре себестоимости может быть разным. Чем больше величина таких различий в структуре себестоимости продукции (услуг) на предприятии – тем сильнее искажается себестоимость данной продукции (услуги) при расчете ее традиционным методом.

    Обозначенную  проблему в состоянии решить иной метод формирования себестоимости. Этот метод носит название операционно-ориентированного учета затрат - АВС (activity-based costing). Метод АВС основан на том, что затраты образуются в результате выполнения определенных операций. Метод АВС, таким образом, позволит Компании с высокой степенью достоверности определять стоимость и производительность операций, оценивать эффективность использования ресурсов и вычислять себестоимость продукции (работ, услуг).

    Затраты на внедрение данной программы и  активизация ее под конкретную организацию  составляют примерно 700000 руб. Однако эффект от ее внедрения – значительно  выше: правильное определение себестоимости  услуг позволяет снизить ее до 20%, что в денежном выражении составит по году около 1500000 руб.

    На  сегодняшний день заработная плата  персонала Компании «Морион» находится  на достаточно высоком уровне, однако система мотивации развита недостаточно. Основная часть работников не заинтересована в результатах труда, т.к. заработная плата состоит из оклада. Необходимо ввести премиальную часть, с целью  повышения объемов продаж и заинтересованности сотрудников в результатах труда. Премиальная часть составит в  среднем 10% от ФОТ. В денежном выражении  это соответствует примерно 1600000 руб. в год. Данное мероприятие позволит увеличить объем продаж в среднем  на 10%, что в денежном выражении  составит порядка 2000000 руб. Таким образом, экономическая эффективность данного  мероприятия составит 400000 руб. в  год.

    Внедрение данного комплекса мероприятий  позволит Компании «Морион» перейти  на инновационные методы управления, подкрепленные соответствующим  программным обеспечением, а также  повысить эффективности работы с  представительствами и внутри организации (между подразделениями). Экономический  эффект от реализации данных стратегических мероприятий по году в денежном выражении  составит 1736000 руб., что позволит ООО «Морион» изыскать дополнительные финансовые ресурсы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение

     Разработка  инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит  из следующих основных этапов: 1) определение  миссии, 2) разработка дерева целей; 3) стратегический анализ; 4) выбор инновационной стратегии  из альтернативных, с учетом целей  фирмы и тенденций ее развития; 5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии. Инновационные  стратегии являются признанным радикальным  средством достижения целей организации  в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

     Особое  место занимает сбор и анализ необходимой  для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты  внешних воздействующих факторов и  внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять  большой объем работы по сбору  точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.

     Существует  большое количество базовых инновационных  стратегий. Они разделены по видам  на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной  деятельностью, может выбрать любой  вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы  и ее организационную структуру  управления. Общие и инновационные  цели должны гармонировать друг с  другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение  длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости  можно было осуществить их модификацию  и переориентацию.

     Реализация  любой инновационной стратегии  связана с необходимостью перестройки  организации или ее реструктуризацией  в сочетании с текущими производственными  процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

     Таким образом, разработка инновационной  стратегии фирмы – это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать  в современном изменчивом и непредсказуемом  мире, необходимо выстроить грамотную  и правильную стратегию развития.

      “Стратегия  — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная  фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование  обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что  оно окупается с лихвой”. И. Ансофф. В современных условиях развития хозяйственной сферы жизни общества, которые характеризуются дальнейшим обострением и конкурентной борьбой, все более сложными и диверсифицированными как технологическими, так и организационными моделями производства, чрезвычайной информационной насыщенностью и коммуникативностью, эффективность экономической деятельности тесно связана с целями и методикой использования инструментов маркетинга. В условиях развитого рынка разработка и применение стратегий маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена по повышению уровня ее конкурентоспособности и обеспечения выживаемости на рынке.

      Группа  компаний "Морион", как показал проведенный анализ, является одним из лидеров регионального компьютерного, сетевого, информационного рынка.

      Основные  направления деятельности Компании:

• поставки
• сети и связь
• электричество
• безопасность
• сервис
• программное обеспечение
• строительство зданий

      Анализ  состояния и динамики макроокружения показал, что наиболее нестабильными  из сфер макроокружения ООО «Морион» являются экономическая и технологическая сферы. Нестабильность экономической среды объясняется мировым финансовым кризисом, а технологическая неопределенность – спецификой отрасли, в которой работает анализируемая Компания, а также достаточно высоким уровнем конкуренции.

      Анализ  состояния и динамики микросреды (анализ ИТ-отрасли) показал, что уровень  конкуренции достаточно высокий. Более  того, уровень силы конкуренции в  перспективе повысится, о чем  свидетельствует значение коэффициента прогноза развития конкуренции в  отрасли.

      Анализ  внутренней среды анализируемой  организации позволил сформировать перечень ее сильных и слабых сторон, среди которых:

      Сильные стороны:

      Лидер рынка, возможность освоения новых  рынков, высокая отдача от исследований и разработок, наличие инновационных  способностей и возможность их реализации, профессионализм и высокая квалификация сотрудников, стабильная и довольно устойчивая финансовая система и  др.

      Слабые  стороны: недостаточная гибкость ценовой  политики, ограниченность маркетинговых  исследований в регионах, заниженные показатели качества обслуживания на периферии, некоторая недостаточность  инновационных технологий в СМБ-секторе  продуктовой линейки, отставание в  обслуживании СМБ-сектора, слабый контроль качества обслуживания на местах, отсутствие формулировки конкретной стратегии развития ИТ-компании.

      Выявив  сильные и слабые стороны и  взвесив факторы по степени важности, сравнив их с основными конкурентами можно определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии Компании «Морион».