Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы

Министерство  образования Российской Федерации

Санкт-Петербургский  государственный

инженерно-экономический  университет 

Кафедра менеджмента организации 
 

      Курсовая  работа по дисциплине

      Стратегическое  планирование 
 

      Тема: Разработка и реализация конкурентной стратегии фирмы 
 
 
 

Выполнил:                                                        Кузина Ю.И.

 

Руководитель:                                                   Плешакова Елена Юрьевна 
 
 
 
 
 
 
 

      Санкт-Петербург

      2011г. 

Содержание 

1.Содержание 1

2.Введение 2

3.Причины, побуждающие разрабатывать конкурентную

 стратегию  фирмы 3

    3.1.Факторы влияющие на выбор стратегии…………………… 4

4. Виды конкурентных стратегий фирмы 8

    4.1.Пять движущих конкурентных сил(М.Портер) 8

  4.2.Общие стратегии конкуренции(М.Портер) 10

        4.2.1.Минимизация издержек 11

       4.2.2.Дифференциация 13

    4.2.3.Фокусирование 15

   4.3. "Стратегия голубого океана"( В. Чан Ким, Р. Моборн) 16

   4.4. Стратегии последователя(Ф.Котлер) 19

   4.5.Матрица БКГ 20

   4.6.SWOT-анализ   22

   4.7.PEST-анализ  23

   4.8. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля  24

   4.9. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»    27

5.SWOT-анализ МНК «Group Danone»  29

6.Заключение 34

7. Список литературы 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Конкурентное  преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания  и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях  к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ.

Конкуренция —  главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции  становится ясно, насколько инновации  компании, выработка общей корпоративной  культуры или реализация выбранной  стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в  отрасли — то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и  выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые  определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными  моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли  обладают равными возможностями  для того, чтобы оставаться прибыльными  на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли  прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции  — это факторы, определяющие относительную  конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного  прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого  в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль  может оказаться недостаточно высокой  из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию  на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

 

Причины, побуждающие разрабатывать конкурентную стратегию фирмы 
 

В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача    рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям

ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  молниеносное распространение и  получение информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не

существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии поведения  и осуществления стратегического  управления.

Рассмотрение  соответствия системы управления деятельностью  и самой

деятельности  применительно к организации  не как ей уже имманентное свойство или параметр, но как только возможно присущее ей - является в настоящее  время одним из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.

Стратегический  аспект проблемы основывается на том, что прежде всего

необходимо предусмотреть  возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления  нейтрализации такого давления, как  относительно экономики государства  в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе  и ресурсов на выходе ее деятельности.

В связи с  этим, при рассмотрении проблемы  стратегического менеджмента

возникнут некоторые  затруднительные для легкого  решения вопросы. Прежде всего такие, как:

- сложные цели  организации, в следствие чего цель с позиции эф-фективного

выживания на рынке  может быть выбрана неправильно;

- несбалансированность  в стратегическом положении финансовых  потоков, что не позволит организации  противостоять любым отклонениям  во внешнем окружении от “благополучной”;

- необходимость  и достаточность решения существующих  порогов, определенных возникшей  к настоящему моменту времени  кризисной нестабильностью, с  помощью стратегического аспекта  управления;

- определение  значимости потерь для организации,  правильного отнесения тех или  иных действий или проектов  к стратегическим и текущим;

- технические  вопросы выбора и направленности  критериев, при моделировании  задач, их нормализации и оптимизации,  расчета рисков и так далее.

Характерной чертой антикризисного управления является его  эффективность на любой стадии жизненного цикла товара организации, ее технологии, в связи с тем, что действие внешних и внутренних факторов носит  устойчивый, но между тем случайный  характер.

На основании  этого целесообразно оптимизировать существующие громоздкие системы управления деятельностью, представляющие собой  последовательную цепочку этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между  целями и достигнутыми результатами.

Стратегическое  управление должно быть ориентировано  на параллельную

организацию своего процесса, с целью сокращения времени  на разработку и

внедрение (в  том числе преодоление сопротивления  нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения  общей эффективности ее деятельности.

Обязательному учету при построении и корректировке  стратегической системы управления, в том числе и антикризисного является учет уникальности экономических событий, то есть невозможность проведения одних и тех же операций при неизменных условиях среды. Это условие определяется – во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным из менением рынка (развитие конкуренции и спроса на товар

организации). 
 

Факторы флияющие на выбор стратегии 

1. Особенности  отрасли, в которой работает  организация. В первую очередь  здесь принимается во внимание  уровень конкуренции со стороны  организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2.  Состояние  внешнего окружения. Стабильно  оно или подверже­но частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.  Характер  целей, которые ставит перед  собой организация; ценности, которыми  руководствуются при принятии  решений вы­сшие менеджеры или владельцы организации.

4.  Уровень  риска. Риск является реальным  фактором жизнеде­ятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является до­пустимым?

5.  Внутренняя  структура организации, ее сильные  и слабые стороны. Сильные функциональные  зоны организации способствуют  успеш­ному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.  Опыт реализации  прошлых стратегий. Этот фактор  связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может  носить как позитивный, так и  негативный характер. Часто руководители  сознательно или интуитивно находятся  под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых оши­бок, а с другой — ограничивает выбор.

7.  Фактор  времени. Этот фактор при принятии  управленческих решений играет  важную роль. Он может способствовать  успеху или неудаче организации.  Даже самая прекрасная стратегия,  новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут за­явлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.