Психологические аспекты кадровой работы

 Человеку свойственное  большое многообразие потребностей. Обычно различают материальные  и духовные потребности. К материальным относят потребность в еде, сне, одежде, и так далее, к духовным — потребность в познании, общественной деятельности, труде, общении, творчестве. Иногда выделяют социальные потребности (общественная деятельность, общение). Подобное распределение, конечно, условный. В действительности у человека нет ни одной потребности, которая бы не имела социального характера. Так называемые материальные потребности, связанные, казалось бы, только с биологическими функциями организма человека, в действительности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого влияния весьма возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности — на ее интересы, идеалы, установки, и, конечно, на характер.

 Зависимость темперамента  от типа высшей нервной деятельности  и особенностей нервной системы.

 Характер —  одна из самых главных психологических  черт личности. Это совокупность  стойких психологических свойств,  которые определяют линию поведения  человека, его отношения, к делу, вещам, другим людям, и самой  себя. Таким образом, влияние на  характер подчиненного выражается в упорядочивании его отношений и влияний на ни отношения. При этом стоит иметь в виду полярность характерологичних отношений: принципиальность — безпринципнисть»; тактичность — безтактнисть; организованность — неорганизованность; трудолюбие — леность; уверенность — неуверенность, переоценка своих сил — недооценка своих сил; самокритичность —- несамокритичность; требовательность к себе — нетребовательность к себе; аккуратность — неряшливость; заботливость — небрежность; жадность — расточительность.

 Руководитель, выделяя  черты характера подчиненного, может  сделать для себя немало полезных  выводов. Ведь эти черты не  случайны. Они выплывают из конкретных  условий, а потому достаточно  полно характеризуют личность, которая  интересует руководителя. Определенному  типу характера часто отвечает  определенный темперамент.

 Срок "темперамент"  был введен еще в Давней  Греции Гиппократом для различения .людей друг от друга. С тех пор человечество имеет дело с четырьмя типами темперамента, они положены в основу типологии людей. Достоверность этой типологии была подтверждена массовыми экспериментами И.П. Павлова, что выделял четыре основных типа высшей нервной деятельности человека.

 В соответствии  с учением И.П. Павлова, темперамент  зависит от особенностей высшей  нервной деятельности человека, основных нервных процессов —  возбуждение и торможение и  от их соотношения. Он доказал,  что процессы возбуждения и  торможения у разных людей  могут отличаться по силе, подвижности  и уравновешенности. Сочетание этих  процессов регулируется в том  или другом темпераменте.

 История мировой  и отечественной психологии свидетельствует  о том, что оценка людей за  свойствами темперамента дает  руководителю надежную методику  изучения подчиненных и повышения  эффективности управленческой деятельности. При этом стоит опираться на  позитивные черты темперамента  и преодолевать негативные. Да, на  поривчастисть холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью; инертности флегматика лучше всего противопоставлять активность, а эмоциональность и огорченность меланхолика можно нейтрализовать неподдельной оптимистичностью.

 Психологами замечено, что меланхолики, когда им нужно  подготовить какие-либо справки,  тратят много времени на составления  черновиков, их проверку и исправление:  сангвиники, напротив, пишут часто  черновики сокращенно или совсем  их не пишут; холерики нередко  через невнимательность делают  элементарные ошибки; флегматики  могут не заметить течения  времени и опоздать с завершением  задания и так далее Все это нацеливает руководителя на учет индивидуально психологических особенностей своих подчиненных, то есть на индивидуальный подход.

 Необходимость  этого диктуется также тем,  что через наследственную склонность, развитие и воспитание, все люди  имеют определенный набор общих  и специальных способностей.

 Способности —  это психофизиологические свойства  личности, от которых зависят  динамика приобретения знаний, умений  и навыков, успешность выполнения  определенной деятельности. Обычно  в системе приобретения опыта  любой человек может овладеть  необходимым минимумом знаний, умений  и навыков. Однако при равных  внешних условиях разные люди  будут овладевать ими в разном  темпе. Там, где один "усе схватывает на лету", другой тратит много сил. Один достигает высшего уровня мастерства, а другой едва дотягивает к уровню середняка. Есть отдельные виды деятельности, в которых успеха может добиться только человек с определенным набором данных. Петь могут все, но хорошо петь — только люди с музыкальными данными. Многие играют в футбол, но мастерами становятся единицы. В этом оказывается биосоциальное единство личности.

 Будучи членом  общества, человек выступает как личность, будучи естественным существом, - как живой организм. Марксистская психология считает, что биологическая сторона неотъемлемый элемент личности, потому она должна браться в расчет в системе управления. Человек, по мнению К. Маркса, наделенная естественными жизненными силами. Этими силами является телосложение, рост, мускульная сила, объем мышц и другие факторы. Ими обусловливаются физические нагрузки, выносливость, а следовательно, и успех в разных аспектах деятельности. Все это влияет на психические состояния человека, а через них — на все структуры личности. Учет биологического компонент помогает лучше понять как отдельные поступки, так и поведение личности, в целом.

1. Теоретические  аспекты формирования трудовых  ресурсов организации  

1.1. Организация набора  и отбора персонала  

Формирование трудовых ресурсов — сложная и ответственная  функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало  известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно  предложить ему условия лучшие, чем  у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия  для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и  т. д.). 

Исходя из материальных возможностей организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе. 

К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации. 

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при  отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и  для рутинных должностей. 

Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как  четырехэтапный процесс: 

1) оценка имеющихся  трудовых ресурсов; 

2) планирование будущих  потребностей в кадрах; 

3) оценка будущих  потребностей в кадрах; 

4) разработка проекта  удовлетворения будущих потребностей  кадрах. 

Обеспечение организации  персоналом можно представить в  виде следующей схемы (рис.1.). 
 

 Рис.1. Схема обеспечения  организации персоналом 

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как  правило, называют следующие: 

1) задачи организации  и программы ее функционирования  и развития; 

2) количество продукции,  произведенной в единицу времени; 

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов; 

4) структура и  качество организации, способы  определения производительности, рабочих  мест и т. д.; 

5) индивидуальные  показатели производительности, возможности  замещения одних работников на  других, работающих более производительно; 

6) объем и структура  рабочего времени организации. 

Выделяют текущую  потребность в рабочей силе —  потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время. 

В основе планирования потребности в персонале лежит  план рабочих мест. При составлении  такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту: 

-  какие знания  необходимы работнику; 

-  какие способности  необходимы на этом рабочем  месте; 

-  какой стиль  поведения потребуется от работника. 

Исходной основой  для определения потребности  в персонале является -штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда. 

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. 

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент  текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год) : С (средняя численность работающих в год). 

Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения  и отбора персонала: 

1) определение соотношения  внутреннего и внешнего набора  кадров; 

2) установление системы  стимулов: 

а) определение содержания работ; 

б) определение условий  труда на каждом рабочем месте; 

в) составление схемы  развития персонала и карьерного роста; 

г) установление размера оплаты труда; 

3) разработка альтернативных  вариантов привлечения персонала; 

4) выбор рынка  труда; 

5) определение канала  привлечения персонала; 

6) отбор персонала; 

7) адаптация работника  на рабочем месте. 

Набор рабочей силы заключается в создании резерва  кандидатов на все рабочие места  с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его  сокращение кадров и др.). 

Набор традиционно  делится на внешний и внутренний. 

Внешний набор включает: предложение местному населению  подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка  труда; публикации объявлений в газетах, журналах; обращение в агентства  по трудоустройству; специализированные консультационные фирмы, которые выполняют  функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует  более 700 подобных фирм, по рекомендациям  которых принимают на работу около 40% управленческих работников всех уровней). 

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в  организацию привлекаются новые  идеи, создаются возможности для  более активного организационного и других видов развития. 

На немецких предприятиях набор кадров в основном формируется  из следующих источников: 

а) 40% находят по объявлениям  в газетах; 

б) 40% находят через  консультационные фирмы; 

в) 20% - за счет других источников информации, а также 1нутреннего набора в организации. 

Осуществляя набор  персонала, отдел кадров прежде всего должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, ошибки, производственный травматизм, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. В свою очередь, избыток вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.