Третья стадия - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

    Выполнение  решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к  которой было принято решение.

    Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

    Для этого, во-первых, необходимо составить  план мероприятий, превращающих решение  в реальность.

    Необходимо  распределить права и ответственность  среди участников. Следует также  построить коммуникационную сеть для  обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

    Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его  исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования  полномочий и участия в управлении.

    Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой  такого механизма должна стать система  обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

    Систематизация, введение логических этапов при решении сложных проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и консультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Системный подход может принести только пользу и не приносит вреда. Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента».

    Итак, практические возможности общей схемы (перечня этапов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

  Роль руководителя в процессе принятия решений

    Можно выделить четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения:

1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения;
2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу – важнейшая его обязанность, творческая часть его работы.
3. Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения.
4. Руководитель организует выполнение решения.

    Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения: аналитики (системные) и собственно руководители.¹⁵ Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

    Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности  математической постановки задачи. Однако такая постановка в глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности. Со своей стороны аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный чаще всего сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы аналитиков.

    Аналитики рассматривают принятие решения  как самостоятельный процесс, для  руководителей же принятие решения  является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать  и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

    Руководитель  выбирает единственный вариант решения  из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть  даже неполные. Не принятое вовремя  решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

    Всегда  есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести исследование и после которой пора воспользоваться  его плодами, принять решение. Выбрать этот момент – это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем те, которые характерны для специалиста-аналитика.

    Решение является непосредственным продуктом  труда руководителя любого уровня и  ранга.

Заключение

    Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других работников, а во многих случаях – всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного менеджмента.

    Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов  направления действий.

    Решение – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта.¹⁶

    Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

    Комплексный характер проблем современного менеджмента  требует и комплексного, всестороннего  их анализа, то есть участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

    Вся ответственность за принятое решение  возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики влиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интересов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках.

    Даже  после того, как решение принято  и реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать или принимать новые решения.

Список  использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. – М.: Гардарика, 2001. – 468 с.
2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2000.
3. Гроув С. Эндрю. Высокоэффективный менеджмент. - М.: Логос, 2002. – 494 с.
4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 2001. – 282 с.
5. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 407 с.
6. Фатхутдинов Р.А. Разработка  управленческого  решения: Учебное пособие. -  М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 208 с.
7. Шегда А.В. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 475 с.
8. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений  /Пер.  с  англ., под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2002. – 178 с.