Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму. 

     4. Диагностический анализ инновационной среды предприятия по методу SWOT-анализа 

     Инновационная среда предприятия складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

     Анализ  инновационной среды организации  сложен и трудоемок, поэтому большое  внимание уделяется технологии его  проведения. В до-полнение к таким фундаментальным методам как системный анализ, це-левой и ситуационный применяется метод “SWOT-анализа” – оператив-ный диагностический анализ фирмы и ее среды. Аббревиатура SWOT: S – trength (сила), W – weakness (слабость), O – opportunity (возможность), T – threat (угроза). Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

• выявления в ее потенциале силы (S);
• выявления в ее потенциале слабости (W);
• установления возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой;

     - выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.нешний внутренний конкурентный анализ

     Осмысление  возможных ситуаций осуществляются по матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.

     I. Поле SO – “сила- возможности”. Фиксируются те сильные сто-роны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открываю-щейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности.

     II. Поле ST – “сила- угрозы”. Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансы использовать предоста-вившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития по-тенциала.

3. Поле WT – “слабость- угрозы”. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
4. Поле WO – “слабость- возможности”. Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации, или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

     Инновационный процесс как объект функционального  и проектного управления.

     Масштаб инноваций и соответственно инновационных  процессов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

     Операционная  инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели предприятий – получение текущих прибылей за счет стабильного действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном, это проведение локальных инноваций – отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто и они нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.

     Назначение  функционального управления – консервативное, оно призвано поддерживать, сохранять  стабильные условия для производства и проведение локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствующее снижению издержек, соответствует этому назначению. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

     Стратегическая  инноватика призвана решать глобальные цели предприятий по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей.

     Инновационная деятельность такого масштаба не может  замыкаться в одну функцию (пусть  даже называемой проектированием), так  как она органически представляет собой дело в целом (бизнес в целостном  восприятии: от идеи продукта до его  коммерческой реализации), интегрирующим  исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, то есть исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

     При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг – всего лишь звенья одной цепи, которые все должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

     Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления.

     Эти особенности более четко видны  из результатов успешно за-вершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России дает нам многие образцы такого рода. Остановимся на двух, получивших мировое признание: опыт станкостроительного объединения из г. Иванова, в дальнейшем – ИСО, в создании обрабатывающего центра, действие происходит в середине 70-х – начале 80-х годов; опыт фирмы IBM (Рочестер, США), в дальнейшем – IBM(R), в создании компьютера среднего класса серии AS/400, действие происходит во второй половине 80-х годов.

     Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало и пред-приятия доходят до того, что пора думать не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ускоряют катастрофу, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Нужны радикаль ные преобразования организации, то есть нужна стратегическая инноватика. Но это требуется осознать.

     ИСО: периферийный захудалый завод, производящий многие годы устаревшие не пользующиеся спросом станки по чужой документации, от производства которых отказались столичные предприятия; плохое финансовое состояние; смирившиеся с таким положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что без коренного перелома хода дела предприятие обречено.

     IBM(R): периферийное проектное и производственное  отделение IBM в городе Рочестере  (штат Миннесота), разрабатывающее и выпускающее на рынок компьютеры среднего класса; положение IBM на этом рынке с каждым годом ухудшалось – наступали конкуренты; предыдущий главный проект (Fort Knox), целью которого было вывести компанию на правильный путь, поглотив гигантские деньги, провалился; фирма даже не представляла насколько бедственно ее положение, поскольку растущие доходы от ранее выпущенных изделий маскировали сокращение рыночной доли, а по сути, в IBM(R) даже не знали, как оценить свою долю рынка. Новый руководитель осознает это положение и постепенно формирует контуры стратегической инноватики.

     Обе рассматриваемых организации стали  выходить из кризисного положения путем  формирования и реализации уникальных инновационных проектов. Отметим особенности стратегической инноватики – объекта проектного управления.

     Лидер. Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией для планирования, организации, контроля работ по проведению изменений. Для стратегической инноватики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но единственно возможные) решения казалось- бы тупиковых ситуаций и только лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще будущие лидеры выдвигаются сами).

     В ИСО таким лидером стал Кабаидзе В.П., назначенный только что директором (прежде он работал главным инженером другого периферийного станкостроительного завода). Он быстро понял бесперспективность следования прежнему пути и начал искать другие пути развития завода. В IBM(R) таким лидером стал только что переведенный из другого города Том Фьюри, в последние годы возглавлявший стратегическое планирование проекта IBM в области телекоммуникаций под руководством главы отделения бизнеса IBM, к которому принадлежала IBM(R). Этот руководитель увидел в Т. Фьюри менеджера, способного стать лидером преобразований в IBM(R). От Кабаидзе В.П. проявления таких способностей не ждали, задач подобных ему не ставили, хотя надеялись, что его опыт и квалификация помогут вывести предприятие в “крепкие середняки”.

     Концепция. Лидер вскрывает всю глубину  кризисного положения, разрабатывает  и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности предприятия и потенциал его сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды. 

     Выводы

     В современных условиях развития рынка  компаниям, как занимающим нишу в  ёмкости, так и только выходящим  на рынок, приходится всё сложнее. И  это связано не только с высоким  уровнем жёсткой конкуренции, обилием  товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и  информационных потоков, возрастающими  требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

     Для наиболее успешного развития предприятий  необходимо чётко определять маркетинговые  стратегию и тактику, а чтобы  этого достичь требуется точно  представлять окружающую среду и  внутренний потенциал фирмы. Для  этого важно время от времени  проводить исследование внешней  среды, т.е. конкурентов, поставщиков  и потребителей; кроме того, необходим  анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

     SWOT-анализ  – это один из самых распространенных  видов анализа в стратегическом  управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и  структурировать сильные и слабые  стороны компании, а также потенциальные  возможности и угрозы. Достигается  это за счет сравнения внутренних  сил и слабостей своей компании  с возможностями, которые дает  им рынок. Исходя из качества  соответствия, делается вывод о  том, в каком направлении организация  должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется  распределение ресурсов по сегментам.

     SWOT-анализ  — это наиболее простой и  доступный метод, позволяющий  проинтегрировать различные аспекты  внешней и внутренней среды  и способный действительно оказать  помощь в выборе оптимальной  маркетинговой стратегии. 

     Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия  через систематизацию имеющейся  информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных  возможностях и угрозах.