Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв'язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

1.              США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

•              необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

2.              Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:

•    вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;

•    нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

3.       Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.

Фактори:

•              менеджери вищого рівня (upper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;

•              найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.

4.              Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

•              вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.

5.    Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.

Фактори:

•    специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;

•    менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;

•    менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

6.    Скандинавські країни — децентралізація та участь.

Фактори:

•    правова система подібна до німецької (Codetermination);

•    головна увага менеджерів ■—•- якість трудового життя;

•    важливість індивідуальності в організації.

7.              Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.

Фактори:

•    повага до історії і традицій країни;

•    світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.

7.    Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.

Фактори:

•    час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів'ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;

•    процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.

9.              Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

Фактори:

•    велика дистанція влади;

•    значне прагнення уникнути невизначеності.

3. Ключові сфери прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9. У цій темі варто звернути увагу слухачів на кардинальні зміни критеріїв ефективного управління якістю протягом 90-х років для енергетичного устаткування (наведені в табл. 4.2).

Важливо звернути увагу слухачів і на другу ключову сферу прийняття рішень, пов'язану зі створенням міжнародних спільних під­приємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські компанії на ринках Східної і Центральної Європи. Одним з таких прикладів в Україні є створення «АвтоЗАЗ-ДЕУ». Іншими прикладами можуть бути міжнародні спільні підприємства на Луцькому підшипниковому заводі, телевізійних заводах у Львові, Дніпропетровську і т. ін. Прийняття рішень у цій сфері потребує серйозних переговорів не тільки з партнерами, але й органами вищої державної влади, місцевими адміністраціями, представниками профспілок та ін.

Таблиця 4.2

ЯКІСНІ ПОКАЗНИКИ ЗАДОВОЛЕННЯ ПОТРЕБ СПОЖИВАЧІВ

ЕНЕРГЕТИЧНОГО ОБЛАДНАННЯ

Дуже важливим у самостійному вивченні теми є розуміння ще однієї сфери прийняття міжнародних управлінських рішень, пов'язаної з атакуванням конкурентів. У цьому Зв'язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов'язана з постановкою таких п'яти «правильних питань»:

1.    Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?

2.    Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?

3.    Що за той же час зробили ви?

4.    Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?

5.    Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?

4. Управління політичними ризиками.

Самостійне опанування теми слухачем включає розуміння місця політичних ризиків у прийнятті міжнародних рішень.

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтуєтеся на врахуванні дії трьох груп факторів:

1.              Категорії політичного ризику:

•    трансферні ризики;

•    операційні ризики;

•    ризик втрати контролю власності.

2.              Загальні інвестиції:

•    конгломеративні інвестиції;

•    вертикальні інвестиції;

•    горизонтальні інвестиції.

3.              Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Схематично ці фактори представлені на рис. 4.4.

Користуючись цією моделлю, можна визначити рівень ризиків у кожному випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галузях і формах власності. Тип І має найвищий рівень ризику (наприклад, у разі прямих інвестицій у високотехнологічні галузі). Тип V характеризується найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли устаткування може бути легко демонтовано). Так, якщо ми прагнемо знизити трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов'язаних з виробництвом товарів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості швидкого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7» за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низький (Н)=1.

Рис. 4.4. Тримірна мережа для оцінки політичних ризиків

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.3.

Таблиця 4.3

КРИТЕРІЇ КІЛЬКІСНОЇ ОЦІНКИ ПОЛІТИЧНИХ РИЗИКІВ

5. Міжнародні переговори.

Слід особливо звернути увагу слухачів і на велику роль переговорів у процесі прийняття міжнародних рішень. Це питання включає три основних аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна поведінка.

1.              Міжнародні ділові переговори (процес):

       планування;

       налагодження міжнародних відносин;

       обмін цільовою інформацією;

       переконання;

       згода.

2.              Переговорна тактика:

•    місце переговорів;

•    часові обмеження;

•    відносини «продавець — покупець».

3.              Переговорна поведінка:

•    використання експериментальної поведінки;

•    обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;

•    невербальна поведінка;

•    використання брудних прийомів.