Подбор персонала

Организационная процедура  подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Исходными данными  для оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

Главное действующее лицо - линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

2.2. Аттестация кадров

 

Аттестация  кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Аттестация сотрудников  включает следующие этапы:

• подготовку к проведению аттестации;
• принятие решений по результатам аттестации.

В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации;

• проведение аттестации;

определяется  число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестация  руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

На этапе непосредственной аттестации проводится:

• заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;

• рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

• заслушивание аттестуемых и их руководителей;
• высказываний приглашенных.

На последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой должности.

После этого  осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

По истечении  указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора .

 

2.3. Методы оценки персонала

 

1. Центры  оценки персонала. Используют  комплексную технологию, построенную  на принципах критериальной оценки. Использование большого количества  различных методов и обязательное  оценивание одних и тех же  критериев в разных ситуациях  и разными способами существенно  повышают прогностичность и точность  оценки. Особенно эффективны при  оценке кандидатов на новую  должность (повышение) и при  оценке управленческого персонала.

2. Тесты  на профпригодность. Их цель  — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность. 55% опрошенных  используют тесты, некоторым образом  похожие на работу, которую кандидату  предстоит выполнять.

3. Общие  тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические  тесты и изучение биографии.  Основные аспекты анализа: семейные  отношения, характер образования,  физическое развитие, главные потребности  и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются  также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных оценок. По данным личного  дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его  перспективах.

5. Личностные  тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных  ответ, что они пользуются различными  видами личных и психологических  тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор  информации об опыте, уровне  знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. 

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на  то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены.  При получении рекомендации от  частного лица следует обратить  внимание на статус данного  человека. Если рекомендацию профессионалу  представляет человек очень известный  в кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные  методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  отношение к чему-либо, установленному  компанией. 18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. Как правило, эти тесты  основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждая  ступень может рассматриваться  как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна  для должностей, не требующих особой ответственности.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе  или, в крайнем случае, в городе, разработать процедуры привлечения  и полноценной оценки кандидатов, ведь отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Не меньшее  внимание следует уделять адаптации  нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует  освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента.

В практической части приведены примеры психологических  тестов, которые использует не один год предприятие ООО ЦКТ НПП  «Баланс-Мастер» для найма персонала  с помощью ведущих специалистов-психологов. Психологические тесты помогают увидеть и понять те стороны и  качества нанимаемого, которые долгое время человек утаивает и которые  в конечном итоге могут помешать слаженной работе персонала и  предприятия в целом. Психолог также  анализирует поведение при собеседовании, жесты, мимику и т.д.

Я считаю, что именно из-за такого внимательного  подхода к подбору работников в «Баланс-Мастере» за последние годы значительно сократилось количество смены персонала. На примере этой формы предлагаю внимательнее относиться всем предприятиям к проблеме найма новых работников и тогда не только нервы работников будут в порядке, но и нервы начальства.

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Лезниця. Психология менеджмента . Навч.пос. К.:2001\0.-512с.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм С»А, Японии и стран Зап. Европы). В 2-х тт.- М., 1997. т.1, т.2.
3. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.
4. Щеткин Б.В. Система управления и организации работы с персоналом: Учеб.-метод. Пособие. –К, 1998.-78с.
5. Самыгин С.И., Столяренико Л.Д. Менеджмент персонала: уч.пос.-Ростов-н/Д: Феникс.2002гю 480с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.
7. Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1999.
8. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.
9. Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 2005
10. Молл Е.Г. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. В.М. Венкина.-М.: Высшая школа, 2007.-383 с.