Организационная структура системы управления персоналом

 

     Создание  такой службы предусматривалась  Постановлением Совета Министров – Правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики»: отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы управления персоналом с возложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала.

     Но  эти изменения идут с большим  трудом, что видно на примере федеральных  органов управления. Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

     Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что  равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов – и на банкротство.

     Кадровые  службы государственных органов  строятся и функционируют в соответствии с президентскими и правительственными решениями. Например, постановлением Правительства  РФ от 15 ноября 1995 г. №1094 «О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнительной власти» определено, что штатная численность структурных подразделений, в том числе и соответствующих кадровых служб, должна быть следующей: департамента – не менее 35 единиц; управления – не менее 20 единиц; отдела – не менее 10 единиц; отдела в составе департамента – не менее 5 единиц.

     Исходя  из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе выделяют четыре модели организации управления персоналом.

1. «Интегрированная» модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за отсутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования допускается в незначительной степени.
2. Модель с «делегированными функциями», в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы в руки технических специалистов, имеющих низкий статус, в то время как окончательное право принимать решения по возникающим вопросам остается за функциональными линейными менеджерами и супервизорами.
3. Модель получения «консультаций и поддержки», в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что создает возможность должностному лицу получить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения.
4. Модель «внешней рекомендации», в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, используя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что обычно определяется как «управление персоналом», описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как «руководство персоналом» по методике «без специалистов», что характерно и для современного подхода управления человеческими ресурсами.

     Основные  задачи службы управления персоналом:

• формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;
• развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиентоориентированной;
• формирование системы мотивации – системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;
• формирование корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;
• обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами.

 

     

     Рис. 3 Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом 

     Миссия  СУП:

     – удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия.

     Стратегия СУП:

• создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;
• создание и совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;
• создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

     Конкретная  деятельность СУП по воплощению в  жизнь данной стратегии заключается  в разработке и реализации различных  программ.

     В каждом направлении СУП реализует  определенные функции.

     Важной  задачей СУП в современных  условиях становится управление морально-психологическим  климатом в коллективе.

     Набор функций СУП тесно связан с  фазой развития организации.

     1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

     Характерна  определенная деятельность СУП:

     а) расчет потребностей в персонале;

     б) анализ деятельности и профессиография;

     в) разработка проектов должностных инструкций;

     г) установка критериев отбора;

     д) планирование организации;

     ж)      разработка кадровой стратегии.

     2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиалы, представительства. Основная задача – расширение рынка.

     Функции СУП:

     а) привлечение и подбор кадров;

     б) определение методов;

     в) определение методов оценки кандидатов;

     г) разработка системы адаптации персонала;

     д) формирование корпоративной культуры;

     е) планирование внутрифирменного Public Relation.

     3. Стабилизация.

     Сохранение  достигнутых результатов. Возможно появление новых конкурентов. Требуется:

     а) нормирование труда;

     б) окончательные должностные инструкции;

     в) разработка системы оценки действующего персонала;

     г) система аттестации персонала;

     д) развитие «ценных кадров»;

     е) разработка, управление конфликтностью;

     и) социально-психологический мониторинг;

     к) поддержание корпоративной и внутрифирменной культуры.

     4. Спад. Перед организацией два выхода: выход 
из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае неспособности выйти из этой ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Лидерство, как и менеджмент, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного менеджмента производством. 
        Работа управляющего персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее результативно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие, такой непрофессиональной работы с персоналом, компания может нести необратимые ущерб.  Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы. Для лучшего менеджмента персоналом руководителю надобно проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности. 
 
Итак, в число наиболее важных способностей управляющего, понимаемых как сочетание знаний, поведения и опыта, входят:

- умения реализовать;

- умение делегировать полномочия и ответственность;

- способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению;

- распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации;

- разработке программ;

- выявление тенденций, распределение усилий и времени. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы: 
1. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы 
управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2001. 
2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 1998.  
3. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление 
организацией. – М., 2000.  
4. Сайт сети интернет http://www.ovsem.com/user/effup/