Широко  известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании  и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

     При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

     В особенности эти трудности порождаются  сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда  изменения начинают затрагивать  глубинное содержание организационной  культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

     Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

     В том же случае, когда не имеется  очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют мененджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и 
  ценностей;
• включение и социализация новых людей в организации и уволь 
  нение людей.

     Важно определение факта изменения  культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

     Изменения в содержании культуры требуются  тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.¹ Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно Отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;
• основательное изменение миссии организации;
• усиление международной конкуренции;
• значительные технологические изменения;
• важные изменения на рынке;
• поглощения, слияния, совместные предприятия;
• быстрый рост организации;
• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

2.4. Организационная культура на примере.

Я работаю  на небольшом частном производственном предприятии меньше года. За этот период я увидела, что руководству нашего предприятия присущ демократический  стиль управления. Это проявляется  в том, что рабочие моменты, планирование и разработка новой продукции происходят в форме дискуссии, в ходе которой вносятся предложения, проходят обсуждения, утверждаются планы производства. Внутри группы ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями.

Организационная культура на предприятии характеризуется следующим:

• общение между сотрудниками происходит в дружелюбной обстановке, которая в первую очередь исходит от руководства;
• в офисе для удобства сотрудников организовано бесплатное питание в специально отведенном для приема пищи месте, а также в течении дня есть возможность выпить кофе, чай;
• время с которого начинается и соответственно заканчивается рабочий день у сотрудников в офисе разное, скорректированное с учетом их пожеланий;
• каждый сотрудник ценит саму работу и добросовестно относится к своему участку.

      Методами  поддержания организационной культуры на предприятии является ежегодное  празднование юбилея фирмы. В этом году я участвовала на таком праздновании. Это был выезд на природу, где  сотрудники играли в пейнтбол. В  одной из команд участвовал наравне со всеми и руководитель предприятия. После чего  были организовано застолье с шашлыками за большим общим столом. Были и другие развлечения спортивного и интеллектуального плана. Сейчас на кануне нового года организовываться ежегодное  корпоративное мероприятие.

Другим методами поддержания организационной культуры являются критерии принятия на работу. Принимая на работу молодого даже не опытного сотрудника, но видя его потенциал, обучив его получают соответствующий результат. В тоже время принимают на работу опытных работников. Не добросовестные сотрудники сами долго не задерживаются. Таким образом в офисе работает небольшой, но сплоченный  коллектив из девяти человек, радеющий за общее дело.

Кроме того принято поздравлять именинников и юбиляров как руководством предприятия, так и сотрудниками.

Другие  проявления и методы поддержания  организационной культуры  мне еще предстоит узнать, но на данном этапе я понимаю и разделяю эту культуру. Я работаю на предприятии, которое  присуще моим принципам.

Вывод

      Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых  членами  организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

      В зависимости от преобладания элементов  того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля  руководства.

      Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

      Развитие  организационной культуры предполагает ее формирование  и поддержание. Формирование культуры происходит в  условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации  и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

      Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется  внимание, тем, как оценивается и  контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

      Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом,  чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться  с тем, как построена система карьеры в организации  и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации  работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных  достижений, можно предположить, что существует слабая  организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

      Культуры  разных стран и организаций существенно  различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются  случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на  особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать  наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

Список  использованной литературы:

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е издание. – М.: Гардарики, 2000 стр. 434-435, 439-443.
2. Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М.  Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010., стр. 114.
3. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е издание. – М.: Экономист, 2003.-с. 420-422, 435
4. Семенов Ю. Г.  Организационная культура: управление и диагностика. -Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.-с. 115.
5. Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 268-269, 271.
6. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: - М.: издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. – с. 343,345
7. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. с.-54.
8. Организационное поведение. Учебник для вузов/ А. Н. Силин С. Д.. Резник и др. - Тюмень: Вектор Бук, 1998. – с. 198-199
9. Чиркин В. Е. Государственный курс. – М.: Юрист, 2001. – с. 300-301.