Организационная культура и её влияние на деятельность органицации

   Отсюда  следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

   Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

   Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

   Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава IV. Особенности организационной культуры в туризме.

    Опыт  многих организаций в мире показывает, что ориентация на потребителей более выгодна, чем ориентация на прибыль. С этих позиций рассматривается современная модель создания ценностей, которая отражает опыт передовых организаций в области качества. Она показывает, что постоянное совершенствование деятельности организации и представление потребителям более высокой ценности продукции, способствует удовлетворению потребностей и приводит к увеличению доли рынка и росту прибыли организации.

    Перенесённые  основные положения новой модели управления на сферу услуг могут  быть сформулированы следующим образом:

• услуги, которые превосходят запросы потребителя, имеют большую ценность для потребителя, чем услуги конкурентов;
• меньшие затраты и большая производительность приводят к снижению себестоимости, что в свою очередь увеличивает прибыль;
• более высокие доходы и более убедительные прибыли, лучшее использование активов и конкурентное преимущество улучшают финансовый результат, что способствует удовлетворённости акционеров.

    Примером  может служить стратегия компании SAS International Hotel. В середине 1990-х годов компания SAS International Hotel по договорённости с американской компанией Carlson получила право развивать в Европе, Африке и ближневосточном регионе сеть отелей под маркой Radisson SAS. Однако, не учтя разницы в категории европейских и американских отелей, компания стала терять свою долю рынка. Для эффективной работы на новых рынках американскую «концепцию гостеприимства» надо было адаптировать и серьёзно дополнить.

    К разработке уникальной корпоративной  программы в Radisson SAS приступили в 1998 году, а затем началось её внедрение. Главной особенностью программы стала «надстройка», получившая название 100% Guest Satisfaction Guarantee (100-процентная гарантия удовлетворённости гостя»). Данная программа позволяла избежать неприятных проволочек. Теперь решением проблемы, в том числе путём разного рода компенсаций, любой сотрудник отеля имел право заниматься самостоятельно. Такая программа способствовала решению ещё одной важной задачи – выявлению проблемных участков.

    Использование новой модели управления способствует достижению подобных результатов путём  ориентации всей организации на потребителя и на совершенствование процессов, которые ведут к его удовлетворению. Примером может служить компания «KLEVER», руководство которой стремится использовать  производственные и кадровые ресурсы максимально эффективно, поэтому много внимания уделяет построению корпоративной культуры. Проведённый в компании социологический опрос показал, что необходимо срочно менять сложившиеся отношения сотрудников к корпоративной культуре. На основе проведённой диагностики служба персонала разработала план формирования и внедрения новой корпоративной культуры. [ 3 ] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 
 

   Таким образом, тема «Организационная культура и её влияние на деятельность организации» действительно актуальна в наше время. Ведь организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать».

   И так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы:

1. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания.  № 3, 2001. (с. 184-195, 199-200).
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд. - М.: Гардарика, 2006.
3. Олехнович Н.Е. Организационная культура: Учебное пособие/ Н.Е.Олехнович;- «Псковинформпресс», Псков, 2009.
4. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М. 2008.