Новые тенденции мотивации труда

     Исходя  из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник  должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной  степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений.  А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория  справедливости.  Согласно этой  теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.                                                                                                  

  Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников.  При этом он  учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качество заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не   обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и так далее. 

Теория  мотивации Л.Портера - Э.Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее состоит в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л.Портер и Э.Лоулер  ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: 1)затраченные усилия, 2)личностные качества человека и его способности и 3)осознание своей роли в процессе труда. Элементы  теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют  собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и,  соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.                                                     

Теория  мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применять два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

«Теория X» воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно этой теории, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью; предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению личных материальных потребностей.

Руководитель вынужден постоянно  применять и оттачивать механизм принуждения, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с нормативами.

Наиболее последовательно модель теории «X» разрабатывалась и применялась в США, получив название «модель А». По набору признаков ее можно назвать формальной, технократической, административной, жесткой.

«Теория Y» соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в  коллективе, учет соответствующей мотивации  исполнителей и их психологических  потребностей, обогащение содержания работы. Согласно этой теории, наемные работники в процессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей (в первую очередь – в потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала), а уже потом – к удовлетворению потребностей материальных. Работа для них – вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной. Их не надо принуждать. Руководителю нужно лишь мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, доверять им, поддерживать и поощрять.

Модель теории «Y» наиболее характерна для Японии, поэтому ее принято называть «моделью Я». По набору признаков ее можно назвать неформальной, социально-психологической, демократической, мягкой.

В целом японский и  американский подходы разнонаправлены³.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран

Отличительные особенности систем мотивации предприятий  России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам⁴.

1. В производственно-хозяйственной  деятельности предприятий Российского  государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна-единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

2. Модели мотивации  нашей страны были и остаются  стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому четко соблюдаются принципы повременной, сдельно-премиальной системы оплаты и их разновидностей, премиальные системы.

3. Мотивационные  системы способствовали не только  уравнительности в системах оплаты  труда и премирования работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования  в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада рабочих одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

4. Трудовой вклад  оценивался необъективно, формально,  что приводило к равнодушию  и незаинтересованности, как в  индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

5. Социальное  стимулирование трудовой деятельности  работников осуществлялось преимущественно  без учета результатов индивидуального  труда, так как социальными  благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

6. Ни одна  из мотивационных моделей предприятий  капиталистических стран не предусматривала  и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.

7. Стимулирование  рассматривалось, как правило,  через призму социалистического  соревнования. И соревнование, если  отбросить идеологические догмы,  не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на «нет» его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

II. МОТИВАЦИЯ ТРУДА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами  труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между  получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному  труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда в силу сложившейся сложной экономической ситуации возникают трудности с обеспечением высокой оплаты труда (особенно в учреждениях, финансируемых из бюджета), особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему поощрения или льгот для работников, гуманизируя труд.

Краткое описание

Управление персоналом включает в  себя многие составляющие. Среди них  – кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

К перечисленным выше мерам можно отнести следующие:

1. Признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу.
2. Применять программы обогащения труда и ротации кадров.
3. Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.
4. Устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией (или на услуги).
5. Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в  какой форме, с какой скоростью  и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно  предоставлять максимально возможную  степень самоконтроля.

Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести новые  знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.