Миссии и цели фирмы

• как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
• как отдачу на инвестируемый капитал;
• как процент от оборота (общих продаж).

     Если  говорить о стратегической цели предпринимательской  деятельности, то она выражается в  максимизации прибыли. Это некоторый  общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

     Максимизация  прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца. 

     2.2 Иерархия целей

     В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Особенность иерархического построения целей в компании состоит в том, что, во -первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во - вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру фирмы и обеспечивает ориентацию деятельности всех ее подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то это обеспечивает организованную и отлаженную работу каждого подразделения, которое вносит свой вклад в достижение намеченных целей. В рамках управления организацией цели выполняют ряд важных функций: ²

     •        они отражают общую концепцию  деятельности и развития фирмы и  конкретизируют ее основные направления;

     •        цели уменьшают неопределенность текущей  деятельности, являясь для организации  или отдельного человека ориентирами  в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, ограничивая и регулируя  свое поведение, поступки;

     •  цели составляют основу выработки критериев, с помощью которых можно выделять проблемы и принимать по ним решения, а также контролировать и оценивать результаты деятельности, связанные с реализацией этих решений;

     осуществлять  материальное и моральное поощрение работников, отличившихся при этом;

     •   наличие целей, особенно великих, сплачивает энтузиастов, побуждает их добровольно  брать на себя весьма нелегкие обязанности  и прилагать все силы для их выполнения;

     •   официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

     Иерархия  целей играет очень важную роль, так как она устанавливает  «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений  на достижение целей верхнего уровня. 

     2.3 Требования к целям

     Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);

     -с миссией компании;

     -между собой;

     -с теми, кому предстоит их выполнять.

• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded);

     1. Стандарты исполнения должны  быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных стандартов, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

     2. Стандарты исполнения должны  быть измеряемыми, чтобы не  возникало разногласий, насколько  успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому  же, облегчает установление обратной  связи по промежуточным результатам.

     3. Стандарты исполнения должны  быть согласованными и достижимыми.  Если работники не согласны  со стандартами, считая их слишком  трудными, у них появляется стимул  к неудаче - для доказательства  своей правоты. Неблагоразумно  ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

     4. Стандарты исполнения должны  быть реалистичными и уместными,  что делает их более привлекательными  для всех участников. Стандарты  уместны, когда они находятся  в согласии с целями фирмы  и стремлением работников к  развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много - скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, - то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

     5. Стандарты исполнения должны  быть соотнесены со временем - то есть известно, к какому  моменту они должны быть достигнуты.

     При определении целей  необходимо принимать  во внимание следующие  базовые требования:

• нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;
• нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;
• цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;
• цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);
• цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;
• цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;
• цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
• цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

для достижения каждой цели должен быть определен  срок (неделя, месяц, год и т. д.). 

2.4 Установление целей

   Процесс установления целей предполагает прохождение  четырех фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

   Руководство должно стремиться предвидеть то, в  каком состоянии окажется внешняя  среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

2. Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга  возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3. Построение иерархии целей.

   Определение таких целей для всех уровней  организации, достижение которых будет  приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных  целей. Предполагает построение «дерева  целей», в котором фиксируется  четкая зависимость «цель-средство».

4. Установление индивидуальных целей.

   Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она  должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается  одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

   Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений  и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

     Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в  организации, является степень делегирования  права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Примеры формулировок миссий

     Миссия  организации – выражение ее философии  и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и  не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: Какова главная цель организации?

     Миссия  - это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

     Пример  определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:

     «Мы полагаем, что наша первая ответственность  перед врачами, медсестрами и  пациентами, матерям и отцами и  всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно  снижать наши издержки с целью  поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.

     Наши  поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную  прибыль.

     Наша  ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые  работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.