Культура организации

      МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И  СПОРТА УКРАИНЫ

      ДОНЕЦКИЙ  ИНСТИТУТ ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА

      Кафедра менеджмента 
 
 

      ИНДИВИДУАЛЬНАЯ  НАУЧНО-ТВОРЧЕСКАЯ РАБОТА 

      по дисциплине  «Основы менеджмента» 

     на  тему: «Культура организации». 
 
 

Подготовила: студентка 4 курса

Группы МО-08-Д

Иванова А. В. 

Проверила: доц.кафедры менеджмента

Дрокина Н.И.  
 
 
 
 

      Донецк-2011 

     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕНИЕ………………………………………………………………….………3

     І. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

     1. Понятие организационной культуры……………………………………….5

     2. Содержание организационной культуры.………………………………….8

     3.Влияние  культуры на организационную эффективность………………….8

           3.1.Модель В. Сате………………………………………………………12

     3.2 Модель Т. Питерса — Р. Уотермана……………………………….14

     3.3. Модель Т. Парсонса………………………………………………...16

     ІІ. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

     Проблемная  ситуация: низкая лояльность персонала организации…….....18

     Эталон  ответа на ситуацию: низкая лояльность персонала к организации..19

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...21

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………...23 

 

     

     ВВЕДЕНИЕ

     В условиях индустриального экономического роста и преобладания тех-нократического хозяйственного поведения и мышления организационная культура, за редким исключением, не была объектом целенаправленного  воздей-ствия менеджмента. Только в 70-е годы начинается переход от единичных  слу-чаев сотворения организационной  культуры к массовой практике, причем этот процесс обуславливается целями утверждения инновационного, предприни-мательского  типа развития. Роль фаворитов на этом направлении взяли на себя быстрорастущие наукоемкие компании, задающие темп современному эко-номическому росту.

     Каждая  компания, любой численности, формы  собственности, длительности существования  обладает своей уникальной корпоративной культурой, даже если никто не занимается целенаправленным ее развитием и управлением. Корпоративная культура превращается в средство управления стратегической важности особенно если:

• Организация имеет филиалы, или несколько удаленных друг от друга офисов. Особенно важным становится деятельность, направленная на поддержание единой и разделяемой организационной культуры во всех точках присутствия компании (филиалах, офисах). Единя культура упрощает взаимодействие между удаленными подразделениями, сокращая время понимания задач и ситуации, а так же увеличивая точность их понимания.
• Организация состоит из подразделений с различной субкультурой, которая определяется "объективными" технологическими особенностями бизнес-процесса каждого подразделения. Взаимодействуя между собой, каждая подструктура руководствуется своими внутренними нормами, ценностями, что приводит к внутриорганизационным межкультурным конфликтам.
• Организация быстро растет, увеличивается количество новых сотрудников. Часто возникает "конфликт культур" - той культуры, которая была в организации и той культуры, которая привносится новыми сотрудниками.
• Компания стоит на пороге целенаправленных организационных изменений. Любые нововведения всегда сталкиваются с противодействием, которое часто связано с неготовностью организационной культуры к преображению и трансформации.

     Преуспевающие компании для повышения эффективности  собственной деятель-ности употребляют  комплексные программы управления человеческими ре-сурсами, принципиальная роль в которых принадлежит организационной  культуре. При этом на первый план выходят  трудности осознания и поддержания  персона-лом культуры организации, а также управления её переменами. 

 

     

     1. Понятие организационной культуры

     Один  из основных резервов повышения эффективности  организации – организационная культура.

     Организация – это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большинством ее членов.

     Организационная культура – это то, чему менеджеры уделяют внимание; реакция руководства на организационные кризисы; моделирование ролей, обучение; критерии наград и статусов; критерии подбора и продвижения; организационная «символика» и «обрядность».

     Носителями  организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой последняя как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

     Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровнях. Ф. Харрис рассматривает оргкультуру на основе десяти характеристик:

     1) осознание себя и своего места  в организации (одни культуры  ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

     2) коммуникационная система и язык  общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

     3) внешний вид, одежда, привычки  и традиции в этой области  (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества макрокультур);

     4) что и как едят люди, привычки  и традиции в этой области  (организация питания работников, люди приносят с собой еду  или посещают кафетерий внутри  или вне организации; дотация  питания; периодичность и продолжительность  питания; едят ли работники  разных уровней вместе или  отдельно и т.д.);

     5) осознание времени, отношение  к нему и его использование  (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно- или полихроническое использование времени);

     6) взаимоотношение между людьми (по  возрасту и полу, статусу и  власти, мудрости и интеллекту, опыту  и знаниям, рангу и протоколу,  религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

     7) ценности (как набор ориентиров  в том, что такое хорошо и  что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

     8) вера во что-то и отношение  или расположение к чему-то (вера  в руководство, успех, в свои  силы, во взаимопомощь, в этичное  поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

     9) процесс развития работника и  научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

     10) трудовая этика и мотивирование  (отношение к работе и ответственность  за нее; разделение и замещение  работы; чистота рабочего места;  качество работы; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

     Эти характеристики культуры организации  отражают смысл концепции

     организационной культуры.

 

     

     2. Содержание организационной культуры

     Организационная культура состоит из шести составляющих:

• философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;
• доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;
• норм, разделяемых сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в коллективе;
• правил, по которым ведется "игра" в организации;
• климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;
• поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.

     Содержание  организационной культуры:

1. Конкретная организационная культура коллектива может рассматриваться на основе следующих характеристик:
• ценностей (как набора ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и норм (как набора предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения);
• веры во что-то и отношения к чему-то — веры в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали;
• осознания себя и своего места в организации — одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм;
• трудовой этики и мотивирования — отношения к работе и ответственности за нее; разделения и замещения работы;
• чистоты рабочего места; качества работы; привычек, связанных с работой; оценки работы и вознаграждения; отношений "человек — машина"; индивидуальной и групповой работы; продвижения по службе;
• процесса развития и обучения работника — бездумного или осознанного выполнения работы; полагаются в организации на интеллект или силу; процедур информирования работников; признания или отказа от важности использования логики в рассуждениях и действиях; подходов к объяснению причин;
• взаимоотношений между людьми — в зависимости от возраста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разрешения конфликтов;
• коммуникационной системы и языка общения — использования устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникаций; жаргона, аббревиатур, жестикуляции;
• осознания времени, отношения к нему и его использования — степени точности и относительности времени у работников; соблюдения временного распорядка и поощрений за это; монохроматического или полихроматического использования времени;
• внешнего вида, одежды и представления себя на работе — разнообразия униформ и спецодежды, деловых стилей;
• того, что и как едят люди, привычек и традиций в этой области — организации питания работников, в том числе наличия или отсутствия специальных мест для этого на предприятии; Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия работников более осмысленными, значительными и мотивированными.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в коллективе.

     Если  в организации возникают критические  ситуации, сотрудники испытывают обостренное  чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему при этом отдается предпочтение, в дальнейшем проявляется в формировании системы  ценностей и верований персонала, его мотивации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

     В силу того что руководители занимают особое положение в организации  и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение  к работе приобретают характер эталона  для поведения в организации. Работники сознательно или неосознанно  подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым  как бы формируют устойчивые нормы  поведения в коллективе.

4. Критериальная база поощрения и наказания сотрудников.

     На  формирование организационной культуры, а через этот процесс — и  на мотивацию сотрудников существенно  влияют критерии поощрения персонала. Члены организации, осознав, за что  они получают вознаграждение либо наказание, достаточно быстро формируют представление, что хорошо, а что плохо в  организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя  тем самым определенную организационную  культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

     Как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, продвижении  сотрудников и их увольнении, существенно  влияют на ценности, которые будут  разделяться сотрудниками организации  и, следовательно, влиять на их мотивацию.

     Ко вторичным факторам организационной культуры, которые влияют на мотивацию коллектива, относятся следующие:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между ее подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление, в какой мере они пользуются доверием у руководства, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами. Люди взаимодействуют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в коллективе, который глубоко проникает в поведение его членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором размещается организация, принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и многое другое создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете — о присущих организации ценностных ориентирах.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в коллективе легенды и рассказы, как создавалась организация, какие значительные события были в ее истории, кто из людей и как повлиял на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до коллектива в яркой эмоциональной форме.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов ее работы, набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации (если они должным образом доводятся до всех ее членов), способствуют мотивации коллектива.