Корпоративная культура и организационное поведение

Несоответствие кадровой политики и стратегии может привести к тому, что через некоторое время организация останется без грамотных, преданных организации сотрудников.

Недостаточно просто довести до персонала эти ценности, нормы, принципы. Необходимо постоянно поддерживать и подкреплять их:

• демонстрируя их актуальность и значимость на личном примере, тем  самым, создавая ролевую модель «правильного» поведения;

• постоянно обращаясь  к ним в нормативных и распорядительных документах организации;

• непременно санкционируя в случае нарушений или отклонений от ценностей, норм, правил организации.

 

Пример.

 

Структура ЗАО «Стройинвест» формировалась, исходя из возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В прошлом, сложившаяся структура  организации и функции, выполняемые  подразделениями, перестали соответствовать  решаемым организацией проблемам, и  были недостаточны для решения перспективных задач.

В итоге, наступил момент, когда пора было подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо было систематизировать  оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

Возникшую ситуацию прекрасно видели руководители и специалисты  организации. Отделом по кадровой работе был предложен свой вариант видения организационной структуры.

Далее заработала технология. Были заданы простые вопросы: “В чем заключаются основные “разрывы” в организационной структуре? Их положительное и отрицательное влияние на состояние предприятия? Какими путями можно их устранить?” Совместными усилиями ответы были получены и проанализированы.

Проанализировав основные “разрывы” в структуре управления руководство ЗАО «Стройинвест» сформировало три возможных варианта новой организационной структуры. Именно эти варианты и были вынесены на заседание Совета директоров.

Какие же были выбраны принципы построения новой организационной структуры. Как известно, в мировой практике наиболее популярны три основных типа организационных структур:

• линейная;

• функциональная;

• матричная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) руководство провело на предприятии стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента.

При этом были выявлены достоинства  матричной структуры, которые улучшили состояние предприятия ЗАО «Стройинвест», а именно:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов  по большому количеству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и  скоординированности работ, чем  в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение  внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

После того, как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций.

Для подбора персонала были сформулированы первичные параметры наличия  достойного уровня квалификации у сотрудника.

В новой структуре управления ЗАО «Стройинвест» ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Администрация предприятия решает вопросы направления внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Все вопросы оперативной деятельности предприятия решает руководитель предприятия  и назначенные им заместители, руководители подразделений (отделов).

Система аппарата управления предприятием построена таким образом, что  бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

«Горизонтальные» отношения ЗАО «Стройинвест» являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены “горизонтальные” взаимодействия между руководителями структурных подразделений организации по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

 

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ  ИСТОЧНИКИ

 

1. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И.Базылев // Управление персоналом. - 2007, №10.
2. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Изд-во МГУ, 2007.
3. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. Февраль. №2.
4. Грачева Е.Ю. Культурология / Е.Ю. Грачева. М.: АСТ, 2008.
5. Грачева, Е.Ю. Корпоративная этика: вопросы и ответы // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. 1 апреля. № 4
6. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М., 2003.
7. Грушанский, А.В. Корпоративная культура как основа этического воспитания работников / А. В. Грушанский. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.
8. Дмитриева, Н.Е. Менеджмент / Н.Е.Дмитриева. М.: Экономика, 2007.
9. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2000.
10. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М., 2000.
11. Землин, А.И. Менеджмент и его основы / А.И.Землин. М.: Форум Инфра-М, 2007.
12. Зубков, В.Г. Управление персоналом. / В.Г. Зубков. СПб.: Санкт-Петербург, 2008.
13. Калинина, А.В. Менеджмент./ А.В. Калинина. М.: Владос, 2008.
14. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 2003.
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.201
16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572
17. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. СПб.: Издательский дом "Нева", 2003 г.
18. Кузнецов Игорь. Корпоративная культура: Учебное пособие М.: Книжный дом, 2006
19. Минцберг Г., Структура в кулаке — С-Пб.: «Питер», 2001.
20. Салина, А.И. Азбука этики / А.И. Салина. М.: Гардарики, 2008.
21. Спивак В.А. Организационное поведение - М.: Эксмо, 2007 г.
22. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -  № -6 –С.27
23. Шейн Э., Организационная культура и лидерство — С-Пб.: «Питер», 2002.
24. Human Resource Management, [http://www.hrm.ru]
25. Евроменеджмент, [http://www.emd.ru]