Контрольная работа по "Менеджменту"

· конфликтующие стороны стремятся  использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому должны открыто обсуждать проблему и взаимные доводы, не должны поддаваться возможному давлению;

· в процессе переговоров люди и  спорные проблемы разделяются, что  предполагает четкое разграничение  взаимоотношений оппонентов и самой  проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться  с проблемой и уважительное отношение  к людям;

· достигнутое соглашение должно максимально  учитывать интересы всех участников переговоров.

Переговоры  на основе интересов предпочтительнее в том смысле, что ни одна из конфликтующих  сторон не получает преимуществ, и участники  переговоров рассматривают достигнутые  договоренности как справедливое и  наиболее приемлемое решение проблемы. Это, в свою очередь, позволяет оптимистично оценивать перспективы постконфликтных отношений, развитие которых осуществляется на столь прочной основе. Кроме того, соглашение, позволяющее максимально удовлетворить интересы участников переговоров, предполагает, что стороны будут стремиться к соблюдению достигнутых договоренностей без какого-либо принуждения.

Стратегию ведения переговоров на основе интересов, при всех имеющихся достоинствах, не следует абсолютизировать, поскольку  при ее реализации возникают определенные трудности:

1) выбор этой стратегии не может  быть сделан в одностороннем  порядке. Ведь основной ее смысл  состоит в ориентации на сотрудничество, которое может быть только  обоюдным;

2) использование этой стратегии  переговоров в условиях конфликта  становится проблематичным потому, что конфликтующим сторонам весьма  непросто, оказавшись за столом  переговоров, сразу же перейти  от конфронтации, противоборства  или вооруженных столкновений  к партнерству. Им требуется  определенное время для изменения  взаимоотношений;

3) эта стратегия, ориентированная  на разрешение конфликта в  рамках модели “выигрыш -- выигрыш”, не может считаться оптимальной в тех случаях, когда переговоры ведутся по поводу ограниченного ресурса, на обладание которым претендуют участники. В этом случае взаимоисключающие интересы скорее требуют решения проблемы на основе компромисса, когда раздел предмета разногласий поровну воспринимается конфликтующими сторонами как наиболее справедливое решение.При реализации в процессе переговоров позиционного торга или стратегии их ведения на основе интересов следуем соотносить свой выбор с предполагаемыми результатами, учитывать специфику каждого подхода, его достоинства и недостатки. Кроме того, жесткое разграничение этих стратегий возможно лишь в рамках научного исследования, в реальной же практике переговоров они могут иметь место одновременно. Речь идет лишь о том, на какую стратегию участники переговоров ориентируются в большей степени.

 

 

    Практическая  работа

            Вариант №10

 

Останься прост, беседуя  с царями ,

Останься честен, говоря с толпой,

Будь прям и тверд с врагами и друзьями,

Пусть все, в свой час , считаются с тобой.

                                                               Р. Киплинг

 

Контрольного задания:

Вы готовы приступить к переговорам с лицом, которое имеет характеристики перечисленные  ниже.

Что Вы бы сделали, чтобы нейтрализовать особенности  характера партнера:

- Он очень  занят и действует немного  необдуманно.

- Он легко  увлекается и склонен к нервозности  и необдуманным поступкам.

- У него  достаточно хорошее чувство юмора,  он очень обижается, когда сам  является объектом шуток. 

 

Ответы:

1. Доброжелательное приветствие, тон голоса спокойный , ровный, направляющий разговор в деловое русло. Принятие роли ведущего в переговорах на себя.
2. Обозначение (регламентация) времени – переговоров (с такого-то, по такой-то час). Это поможет снять напряжение у собеседника связанное с ограниченностью временного промежутка. Спросить как удобно самому собеседнику , в какое время он планирует уложиться. Этим вопросом вы даете ему понять «выбор», а значит снимаете страх «навызывания» своей позиции.
3. Обозначение при разговоре значимости переговоров для обеих сторон такой акцент поможет привлечь и сосредоточить его внимание  на сути вопроса и подсознательно замотивирует на конструктивное , обоюдновыгодное решение проблемы.
4. Подчеркивание его компетентности в области решаемой проблемы, данный момент повысит его самооценку и будет воспринят как похвала,а значит доминирующими станут положительные эмоции и нервозность и тревожность не будут доминировать по ходу беседы.
5. По ходу переговоров , как только заметно снижается напряжение аппонента и он начинает чувствовать себя раскованно в вашем присутствии , возможно вставить несколько шуток отвлеченного характера , при этом улыбаясь и в меру жестикулируя . шутки не должны касаться личности собеседника и оставаться на уровне поддерживаемой темы.

 

Самое важное: взятие на себя роли ведущего в процессе переговоров, предоставление аппоненту права выбора , обозначение его положительных характеристик, обозначение переговоров рамками темы (обсуждаемой проблемы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение:

 

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.
3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить иди не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.
10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода.

 

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                         Список использованной литературы:

1. Гришина Н. В. Психология конфликта. -- СПб., 2000.

2. Доценко Е. Л. Психология манипуляции. -- СПб.: Речь, 2003,2004. -- 304 с.

3. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения.

4. Эллис А. Гуманистическая психотерапия: Рационально-эмоциональный подход. -- СПб.: Сова; М: ЭКСМО-Пресс, 2002. -- 272 с.

5.Мескон «Основы менеджмента», Москва, «Дело», 1994

6.Русакова В.Ф. «Основы менеджмента»: Текст лекций для студентов. 2-е изд., стереотипное. – М.: МГУЛ, 2002 г.

7.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб.  и доп.– М.: ИНФРА-М, 2001

8.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000

9.Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учебное пособие, М.: 2001

10.Радугин А.А. Основы менеджмента. М. Центр, 1997

11.Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: «Высшая школа», 1996