Особую  роль играют вопросы планирования штата  руководящих кадров. Здесь приходится заниматься изучением будущих альтернативных действий.

     Ответственность за принятие решений в области  кадрового планирования возлагается  на руководство предприятия. Именно руководство предприятия имеет  своей целью интегрировать кадровое планирование в совокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятия принимают решения  по наиболее важным целям и определяют, какие мероприятия должны быть проведены.

     Важным  условием в осуществлении кадрового  планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это  планирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурные  подразделения. Эти данные представляют отдела кадров структурные подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое  число сотрудников, так и их квалификацию. Таким же образом устанавливается  и момент времени, когда потребуются  работники для выполнения производственных целей.

     На  крупных предприятиях создаются  отделы по планированию в качестве «штабного подразделения». Одной  из задач этого подразделения  является координация деятельности отела кадров, отраслевого отдела и руководства предприятия. Как  правило, это подразделение непосредственно  подчиненно руководству предприятия.

     2. Основные виды кадрового планирования

     Кадровое  планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в  управлении персоналом. Как составная  часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения.

     Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение  потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и  качественной связи. Это включает в  себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

     2.1 Оценка потребности в персонале

     Очевидно, что планирование потребности в  персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

     Планирование  персонала осуществляется в три  этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

     Важный  момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового  планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий
• разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

     2.2 Расчёт потребности в персонале

     Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

     Расчёт  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

1. Общая потребность предприятия в кадрах.(А).

     

     где Ч – базовая потребность в  кадрах, определяемая объёмом производства;

     ДП  – дополнительная потребность в  кадрах.

2. Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч).

     

     где ОП – объём производства;

     В – выработка на одного работающего.

     Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)
• рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)
• ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
3. Дополнительная потребность в кадрах (ДП).

     ДП  – это различие между общей  потребностью и наличием персонала  на начало расчетного периода.

     При расчете дополнительной потребности  учитываются:

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

 

     

     где А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

     

     где К _в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2- 2 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности …..)
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
4. Долговременная потребность в специалистах.

     Этот  расчёт осуществляется при глубине  планирования на период более трёх лет.

     При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность  в специалистах) будет выглядеть  следующим образом:

     

     где Ч _р - среднесписочная численность работающих;

     К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

2.3 Планирование использования кадров

     Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

     Цель  – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение  потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности  работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

     При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков  следует принимать во внимание также  психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем  месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно  будет избежать завышения и занижения  требований, профессиональных заболеваний, и др.

     Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

2.4 Планирование обучения персонала

     Оно призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

     Планирование  обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

     Это качественная составная часть кадрового  планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового  коллектива или же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки.

     Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные  резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный  шанс для самореализации.

2. 5 Планирование сокращения или высвобождения персонала

     Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

     Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты  могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для  новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также  несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

     Планирование  высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически  не получило развития в отечественных  организациях.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов  увольнений. Критерием классификации  выступает степень добровольности ухода работника из организации: