Эффективность управления персоналом

Эстат = ПБ / ЗУ,   (7)

где: Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ — балансовая прибыль, руб.;

ЗУ — затраты на управление, руб.

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

 

Разработка и внедрение  организационных проектов совершенствования  системы управления персоналом требует  определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование  системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать  при оценке экономической эффективности  совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные затраты  на совершенствование управления включают такие составляющие [15, с 169]:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4,      (8)

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле [15, с 169]:

      (9)

где З_i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, грн.;

М_i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

К_Д — коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

К_с — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.

Предпроизводственные затраты  можно считать отдельно для каждого  этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и  внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 3.1:

Таблица 3.1.

Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование Задание на оргпроектирование  Организационный общий проект Организационный рабочий  проект	10 15 20 60 25
Весь оргпроект	100

 

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования  в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств  специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_у2), определяются по формуле [15, с 171]:

   (10)

где К_т.с.у. — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

К_т.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

К_и — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

К_с.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом [15, с 174].:

К_т.с.у.=СПН, (11)

где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, грн.;

 П — площадь здания, помещения, м²;

 Н — высота этажа  здания, помещения, м;

К_п.к. — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_о.с. — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 % от стоимости технических средств управления;

К_в   — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Текущие расходы  на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления  мероприятий.

При оценке эффективности  организационного проекта соизмерение  разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

 

3.2. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели

 

Управление кадрами  является одним из важнейших направлений  в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются  все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический  прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь  требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение  эффективности использования кадрового  потенциала.

Практика показывает, что  в управлении кадрами как составной  части менеджмента в организации  имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам  производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий  труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить  степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.

Таким образом, из общих функций  управления кадрами  особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при  выработке общих для всех отделений  принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы [17, с 148].

Система управления кадрами  представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений  деятельности, направленных на обеспечение  постоянного повышения конкурентоспособности  организации в рыночных условиях, роста производительности труда  и качества работы, обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей таблицы 3.2.

Таблица 3.2

Подсистемы и основные функции управления персоналом

Подсистемы	Основные функции
Юридические услуги	Решение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; согласование распорядительных документов.
Планирование, прогнозирование  и маркетинг персонала	Разработка стратегии  управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности  в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную  должность; текущая периодическая аттестация персонала.
Оформление и учет кадров	Оформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение  системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости.
Анализ и развитие средств  стимулирования труда	Управление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия  в прибылях и капитале; создание "корпоративного духа".
Условия труда	Соблюдение требований психофизиологии  труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической  эстетики; охрана труда и техника  безопасности; охрана окружающей среды.
Разработка оргструктур  управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания.
Развитие персонала	Техническое и экономическое  обучение; переподготовка и повышение  квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая  адаптация новых работников.
Трудовые отношения	Анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование  отношений руководства; управление производственными  конфликтами и стрессами; социально-психологическая  диагностика; соблюдение этических  норм взаимоотношений.
Развитие социальной инфраструктуры	Организация общественного  питания; управление жилищно-бытовым  обслуживанием; развитие культуры и физического  воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными  конфликтами и стрессами.

Все перечисленные функции  управления персоналом в неразрывном  единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений  всех уровней.

Можно согласиться с С.В. Андреевым, определившим, что общие  подходы к управлению производительностью  труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят  в следующем:  

• эффективность современного предприятия определяется в первую очередь;
• производительностью труда руководителей разных уровней;  
• производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой;  
• цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия;
• организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия;
• измерение производительности труда начинается с выделения результата;
• измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена.

Оценка эффективности  управления персоналом может выступать  мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого  необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении  находится с другими этапами  управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический  смысл.

Чтобы судить, насколько  эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что  брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или  особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления кадрами  требует  систематического опыта, измерения  затрат и выгод общей программы  управления персоналом и сравнения  ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим  образом организовать саму аналитическую  работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто  должен вести эту работу.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для  определения степени эффективности  управления персоналом необходимы соответствующие  критерии и показатели.