Использование наступательных стратегий для закрепления конкурентного преимущества.

Фирма-агрессор должна выбрать  не только способ наступления на конкурентов, но также объект для проведения наступления.

Существует три основных типа фирм, пригодных для проведения наступления на них:

1. Наступление на рыночных лидеров. Такое наступление содержит большую долю риска, но потенциально может принести высокую отдачу. Лучше всего, когда конкурент является лидером за счет обладания большой долей рынка и крупной фирмой, но не за счет качества обслуживания рынка. Наступление на лидера также может иметь успех, если агрессору удается снизить затраты на свою деятельность или ввести какие-то новшества и закрепить недавно достигнутое преимущество, основанное на снижении затрат или дифференциации. Необязательно, чтобы наступление на лидера сделало агрессора новым лидером; фактически, для успеха агрессору достаточно получить долю товарооборота лидера, достаточную для того, чтобы твердо укрепиться на втором месте.

2. Идущие вслед за лидером  компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия  на эти компании, чьи позиции  на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом  случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода  с рынка. Оказывая давление  на такие компании, конкуренты  обеспечивают ослабление финансовой  силы и конкурентной позиции  таких компаний, что подталкивает  их к более быстрому уходу  с рынка.

4. Небольшие местные и  региональные фирмы. Подобные  компании имеют обычно ограниченный  опыт и возможности, поэтому  бросающий вызов, обладая более  широкими возможностями, имеет  хорошие позиции, чтобы переманить  у них крупнейших и лучших  клиентов. Особенно это касается  быстрорастущих фирм, которым тесны  региональные рамки: их требования  к партнерам возрастают и они  подумывают о переключении на  более крупного партнера.

Конкурентное преимущество, которое обычно является надежной основой  для проведения наступления, может  быть достигнуто в следующих видах  деятельности:

• Разработка образцов с относительно низкой себестоимостью.
• Модификация производственных операций, направленная на снижение затрат, или расширение специализации.
• Развитие тех качеств продукции, которые являются наиболее привлекательными для клиентов, или которые уменьшают издержки использования покупателей.
• Обеспечение клиентов надежным гарантийным обслуживанием.
• Активизация маркетинговой деятельности в отраслях со слаборазвитой системой маркетинга.
• Освоение новых каналов распределения.
• Избегание сотрудничества с оптовыми распределителями и продажа товара сразу конечному потребителю.

Фактически, необходимо, чтобы  стратегическое наступление опиралось  на наиболее развитые виды деятельности фирмы, на ее внутренние силы и возможности. Как правило, эти силы представляют собой или ключевые факторы успеха (снижение затрат, успешное обслуживание клиентов, технологический опыт), или  выдающиеся функциональные возможности (инженерное проектирование изделия, производственный опыт, реклама и продвижение товара, доступ к каналам распределения).