Антикризисный менеджмент организации

Антикризисное управление имеет особенности и  в области процессов и технологий, основными из них являются:

• Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведения изменений, реализации инновационных программ;
• Осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• Особая чувствительных к фактору времени, осуществлению своевременных действий в соответствии с изменением ситуации;
• Повышенное внимание к предварительным оценкам эффективности управленческих решений и выбору альтернатив.

Механизм антикризисного управления должен обладать следующими характеристиками:

• Мотивировать на принятие антикризисных мер, экономию ресурсов, глубокий анализ ситуации. Профессионализм;
• Установка на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность;
• Инициативность в решении проблем и поиске наилучших вариантов развития; приемлемость используемых подходов для всех групп заинтересованных в деятельности предприятия лиц, поиск и поддержка инноваций.

Все это в  совокупности находит отражение  в стиле антикризисного управления, который должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью, демократичностью, исследовательским подходам, самоорганизацией, ответственностью.

Эффективность антикризисного управления характеризуется  степенью достижения его целей в  сопоставлении с затраченными на это ресурсами. К основным факторам, определяющим эффективность антикризисного управления, относятся:

• Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка менеджеров (как обычных менеджеров предприятий, так и антикризисных управляющих);
• Искусство управления. Важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать таких людей, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях;
• Методика разработки и реализации решений в условиях кризиса. Она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, значимость;
• Анализ ситуации и прогнозирование тенденций ее развития. Научное предвидение будущего позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающего или происходящего кризиса;
• Корпоративность, т.е. понимание и принятие всеми сотрудниками целей предприятия, готовность работать для их достижения, преданность предприятию и энтузиазм. Корпоративность является результатом эффективного управления, одной из его целей, а также средством антикризисного управления;
• Лидерство, под которым понимается не только личное качество, но и характеристика всей системы управления;
• Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях в зависимости от складывающейся ситуации, приспособлении к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может оказаться губительной;
• Наличие и высокое качество стратегических программ. Стратегические аспекты антикризисного управления мы рассмотрим в следующей главе;
• Человеческий фактор связан с корпоративностью и лидерством, искусством управления. Для антикризисного управления необходимо наличие команды-группы помощников и соратников антикризисного управляющего, которые пользуются его доверием, способны согласованно и целенаправленно осуществлять реализацию антикризисной программы;
• Система мониторинга кризисных ситуаций должна определять вероятность наступления кризиса, позволять своевременно обнаружить и распознать его.

Основными целями антикризисного управления является предотвращение, смягчение протекания, преодоление или позитивное использование кризиса. При определении его эффективности возникает проблема количественной оценки результатов реализации антикризисных программ в сопоставлении с затратами. Очевидно, что такая оценка весьма затруднена в связи с множественностью характеристик деятельности предприятия, на которые оказывают влияние такие программы, и зачастую скорее качественными, чем количественными результатами их осуществления. К таким результатам можно отнести:

• Повышение степени приспособленности к изменению условий внешней среды;
• Повышение инвестиционной привлекательности предприятия;
• Повышение конкурентоспособности продукции;
• Повышение общей эффективности деятельности предприятия;
• Увеличение рыночной стоимости предприятия.

В качестве наиболее общих результатов антикризисного управления можно рассмотреть повышение  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности и увеличение рыночной стоимости предприятия.      Повышение эффективности финансово - хозяйственности деятельности связано с рациональным использованием всех видов ресурсов, что обеспечивает максимизацию результатов при минимизации затрат. Эффективность характеризуется большим количеством различных показателей: производительностью труда, затратами на один рубль продукции, оборачиваемостью оборотных средств и др. поэтому данная задача является достаточно емкой и количественно измеримой. Оно считается достигнутой, если происходит повышение эффективности деятельности предприятия по сравнению с уровнем эффективности до осуществления программы. Однако остается без ответа вопрос о достаточности достигнутого уровня эффективности, т.е. позволит ли он существовать предприятию в сложившихся условиях рынка, обеспечит ли возможность деятельности в будущем. Создаст ли предпосылки для успешного развития?

Наиболее полно  предъявляемым требованиям соответствует  задача, сформулированная как увеличение рыночной стоимости предприятия. Такая  цель емка и конкретна, так как  рыночная стоимость предприятия позволяет учитывать и ситуацию на рынке, и эффективность производственно-хозяйственной деятельности, и финансовое состояние, и перспективы развития фирмы. Важным достоинством этого показателя является количественная измеримость, т.е. по изменению рыночной стоимости предприятия можно однозначно судить об эффективности реализации антикризисных программ.

Более подробно некоторые частные задачи антикризисного управления и способы оценки их эффективности  мы рассмотрим в следующих главах.

 

1.2. Причины экономического кризиса субъектов деятельности; факторы, влияющие на его развитие

Применительно к организации кризисы можно  классифицировать следующим образом:

• технологический (производственный), при возникновении 
  которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
• социальный (социально-управленческий), возникающий в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п.Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
• финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, не 
  эффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;
• организационный, возникающий в результате несовершенства 
  производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности 
  между уровнями управления, подразделениями аппарата и 
  внутри между исполнителями;
• информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
• кризис взаимодействия между собственниками организации 
  или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет 
  проводить эффективную политику и в результате   приносит 
  существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны.[12,с.13]

Опасность возникновения кризиса в организации  существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между:  

- отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

- объемом производства и объемом реализованной продукции;

- объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

- доходами и объемами краткосрочных займов;

- качеством продукции  и ее ценой на рынке;

- ценой продукции и затратами на ее производство;

- уровнем технического оснащения анализируемого предприятия и его конкурентов;

- дебиторской и кредиторской задолженностями;

- объемами инвестиций и доходами по ним и т. п.

Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Банкротство организации - это результат негативного влияния  разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях. Мировая практика банкротства показала, что угроза финансовой нестабильности организаций возникает в среднем на 25—30% из-за внешних факторов и на 70—75% из-за внутренних, связанных с неумелым, нерациональным управлением.

Если  организации практически не могут или слабо влияют на негативные воздействия внешней среды, то влияние внутренних факторов является результатом управленческих решений администрации организации.

Следует иметь в виду, что анализ и принятие решений по устранению или уменьшению воздействия внутренних факторов необходимо производить с обязательным учетом влияния условий внешней среды на деятельность организации. В зависимости от действенности влияния тех или иных факторов на ухудшение финансовой состоятельности организации определяются конкретные причины кризисного состояния организации, процедуры финансового оздоровления и меры выхода из возникшего кризиса.

К числу факторов внешней среды относятся такие, как:

- общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны;

-  государственные, т. е. факторы, определяющие, как влияет государство, его правовая, налоговая и другие системы на деятельность 
организации;

- рыночные (влияние факторов рынка);

- прочие.

К факторам внутренней среды развития организации относятся следующие:

- операционные (производственные и управленческие);

- финансовые (результат нерациональной финансовой политики);

- инвестиционные, связанные с неэффективной инвестиционной политикой организации;

- прочие.[12, с.25]

 

1.3 Особенности  антикризисного управления в зарубежных странах

Из опыта  антикризисного менеджмента экономически развитых стран  можно извлечь  очень многое, что реально успешно  использовать в Республике Беларусь с учетом её специфических условий, менеджмента и т.д.

Одной из главных  задач менеджмента является совершенствование управления предприятием в критических ситуациях. Однако хорошие руководители используют подобные возможности не только в кризисные моменты, но и в повседневной работе в решении текущих проблем. В Республике Беларусь такое направление менеджмента не получило в достаточной степени широкого распространения, не взирая на то, что любая реально работающая компания в своей деятельности использует методы антикризисного управления. Это объясняется пока ещё низким уровнем подготовки белорусских менеджеров и относительно низким уровнем развития рыночных отношений. За границей этой области деятельности придают важное значение. Там во многих организациях существует специальная должность антикризисного менеджера, «менеджера по проблемам» [5, с.312].

История социально-экономического развития многих стран мира говорит  о том, что им приходилось переживать серьёзные спады производства, финансовые потрясения, массовую безработицу, острые социальные и политические конфликты.

Некоторые страны с большими усилиями справлялись с кризисом экономики, а некоторые довольно успешно справились с экономическими и социальными потрясениями и в достаточно короткие сроки выводили свои экономические и социальные системы из серьёзных кризисных ситуаций.

Опыт  преодоления кризисных ситуаций в США

В XX веке в 20-30 годы экономика США находилась в глубочайшем кризисе. В 1933г. Зарегистрирована низшая точка спада экономического развития: уровень ВВП в сравнении с 1929г. уменьшился в 2 раза и составил 54% докризисного уровня. В стране насчитывалось около 17 млн. безработных, закрылись более 3 тысяч банков, финансовый кризис поверг в панику финансово-промышленных магнатов США. И ни один из представителей монополистического капитала не мог предложить эффективный путь выхода из кризиса.

В 1932г. Новоизбранный  президент Ф. Рузвельт предложил  серию реформ, известных как «Новый курс», теоретическую основу которого составили воззрения английского экономиста Дж. Кейнса.

Экономическая ситуация в стране диктовала необходимость  начать реформы с решения кредитно-финансовых проблем:

• Правительством вводится Закон о банках;
• Разрешалось открывать только те банки, состояние которых признавалось «здоровым»;
• Резервная система предоставляла займы банкам;
• Вводится обязательное страхование депозитов;
• Запрещается экспорт золота;
• Вводится система биметаллизма, а также увеличивается эмиссия денег, не подтвержденных золотом.