Анализ внутрифирменного планирования

     2) объектом прогнозирования чаще  всего являются совокупность  организационно-производственной системы  и внешней среды;

     3) прогнозирование в большей степени ориентировано на исследование развития внешней среды организационно-производственной системы, рассматривает предприятие или его элемент как некую целостность, носит системный характер;

     4) прогнозирование позволяет определить:

     — возможные состояния внешней среды;

     — перечень и вероятности достижения возможных целей.

     5) при прогнозировании в связи  с большим периодом используются  более общие межотраслевые расчетные  или экспертные нормы;

     6) прогнозирование в большей мере  носит информационный, консультативный характер, принятие решения необязательно.

     Планирование  отличается от прогнозирования тем, что:

1. планирование осуществляется в детерминированных условиях;

     2) планирование в большей степени относится к процессу управления организационно-производственной системы, который может быть представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: планирования, организации, мотивации, контроля;

     3) планирование в большей степени  имеет декомпозиционный, функциональный  характер в соответствующих сферах;

     4) планирование осуществляется после принятия решения по:

     — составу множества целей функционирования;

     — выделяемым ресурсам (времени, средствам  и т.д.);

     — путям и критериям достижения поставленных целей;

     — нормативам расходования ресурсов;

     5) при планировании используются менее обобщенные, более конкретные, точные, например цеховые опытные, опытно-статистические, нормы;

       6) планирование носит не информационный, а директивный характер.

       Вся система прогнозирования и перспективного планирования построена на долгосрочном определении основных направлений экономики.

       Необходимо  отметить, что сложный процесс  выбора стратегии предприятия наиболее эффективен в случае использования  системы прогнозирования.

       Прогнозирование следует рассматривать не как  некое пророчество, а скорее, как лучший способ выявления и экстраполяции существующих схем или взаимоотношений с целью прогнозирования. Если такое отношение будет воспринято, то ошибки прогноза будут рассматриваться как неизбежные, а обстоятельства, их порождающие, непременно подлежащими исследованию. 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные  этапы процесса планирования в организации (на предприятии)

 

       Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1.  Процесс  составления планов, или непосредственный  процесс планирования.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений, реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов, сравнение реальных результатов с плановыми  показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

       Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

       Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующие в процессе планирования люди действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

       Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

       Первый  этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней  среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды,  выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет  прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

       Второй  этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

       Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней  среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет  разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа  формируются различные варианты стратегии.

       Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

       Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

       Шестой  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

       Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные  оперативные  планы и проекты.

       Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

       В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

       Таким, образом, планирование необходимо всем предприятием, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции. 
 
 
 
 

Заключение 

       Динамичный  процесс планирования является управленческой функцией. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача ― обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

       Некоторые организации могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.

       Исходя  из функционального предназначения, целевой ориентации на достижение наибольших экономических, финансовых и социальных результатов текущей деятельности, перспективного развития предприятия, наличия его информационной основы, условий и сложившихся тенденций экономического, финансового и социального характера, перспективное планирование, позволяет достигать основной цели, состоящей в достижении в текущем, средне-, долгосрочном периодах времени наибольших экономических, финансовых и социальных результатов. А также эффективность использования ресурсов, как в эволюционном, так и в стратегическом развитии предприятий на основе учета, нейтрализации и нивелирования негативных воздействий факторов внешней среды в неопределенном времени. 
 
 

       Список  литературы 

1.   «Планирование на предприятии» / Т. Н. Бабич, Э. Н. Кузьбожев: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005 г.;
2. «Планирование на предприятии»: Учебник / А. И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2001г. . – 2-е изд., (Экономическое образование);
3. «Планирование на предприятии»: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006 г.