Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием

• формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие;
• уровень принятия решений: где, кто, когда;
• системность организационной структуры.

     А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

• единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;
• скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;
• единство подчинения – у каждого только один начальник;
• принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;
• масштабы управления, число подчинённых лимитировано;
• эффективность и надёжность коммуникативных связей;
• принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
• избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
• дифференциация труда: линейный, штабной принцип;
• квалифицированный и мало квалифицированный труд;
• сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т.д.);
• контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
• планирование предшествует делу;
• гибкость – структура отвечает ситуации;
• доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

     Особое  значение имеет характер влияния  внешней среды на построение организации  и всю систему связей элементов  структуры с элементами внешних  воздействий. Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без  решения которых реализация целей  окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать  применительно к этим задачам  всю систему функций, прав и ответственности  по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

     Все это требует тщательно разработанной  поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения  системы целей, продуманного выделения  организационных подразделений  и форм их координации.

     Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным  характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых  решений, что приводило к механическому  переносу применявшихся в прошлом  организационных форм в новые  условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций  и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной  точки зрения слишком узкую трактовку  получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала  вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения  их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как  усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков  и пригодности.

     Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений  состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому  цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают  зачастую более важное значение, чем  строгое установление их функциональной специализации.

     Применительно к реализации системных принципов  формирования внутренней структуры  аппарата управления следует учитывать, что организационная структура  является сложной характеристикой  системы управления.

     Рисунок 1.3 – Переход от целей организации  к ее структуре 

     Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

     1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

     2) разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;

     3) регламентация организационной  структуры.

     Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым  должно быть осуществлено более углубленное  проектирование как организационной  структуры, так и других важнейших  аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки  информации, кадрового обеспечения).

     К принципиальным характеристикам организационной  структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы  и проблемы, подлежащие решению; общую  спецификацию функциональных и программно-целевых  подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации  полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

     Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры  управления – разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

     Третья  стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

     Структура управления производственно-хозяйственной  организацией как объект проектирования – сложная система.

     Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные  взаимодействия, которые поддаются  непосредственному анализу и  рациональному проектированию, так  и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

     Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной  структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному  критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих  основных взаимодополняющих методов:

     а) аналогий;

     б) экспертно-аналитического;

     в) структуризации целей;

     г) организационного моделирования.

     Метод аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления, которые  оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

     Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

     К экспертным методам следует отнести  также разработку и применение научных  принципов формирования организационных  структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие  правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке  рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных  систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих  принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.).

     Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

     Выбор метода решения той или иной организационной  проблемы зависит от ее характера, а  также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия  методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков  системы и сроков представления  рекомендаций). 
 

      Заключение 

     Целью данной работы являлось определение  эффективной организационной структуры  управления предприятием.

     Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления предприятием – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование  управления и повышение эффективности  производства, так как:

1. во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
2. во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) – работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
3. в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.