Анализ бренд-менеджмента компании "ВТБ"

 

Оглавление

 

 

1.1 Введение

Чистая прибыль  ВТБ по итогам девяти месяцев 2011 года составила 72,6 млрд рублей, увеличившись на 87,1% по сравнению с аналогичным  периодом 2010 года. Возврат на капитал составил 16,2% по сравнению с 9,9% за девять месяцев 2010 года;

Чистые процентные доходы, включающие чистое восстановление убытков при первоначальном признании  финансовых инструментов и реструктуризации кредитов, составили 159,2 млрд рублей, увеличившись на 23,0% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Чистые комиссионные доходы составили 27,1 млрд рублей, превысив показатель аналогичного периода прошлого года на 52,2%;

Чистая процентная маржа, рассчитанная без учета консолидации Банка Москвы, оставалась стабильной, составив 4,9% по итогам третьего квартала 2011 года и 4,8% по итогам девяти месяцев 2011 года;

Операционные  доходы до создания резервов за девять месяцев 2011 года достигли 209,9 млрд рублей, увеличившись на 30,6% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года;

Балансовые  показатели Группы росли как органически, так и за счет консолидации Банка Москвы с третьего квартала 2011 года

Объем кредитного портфеля до вычета резервов в третьем  квартале 2011 года увеличился на 35,2% до 4 429,0 млрд рублей, объем корпоративных кредитов вырос на 37,4%, объем розничных кредитов – на 25,4%;

Объем средств  клиентов достиг 3 550,9 млрд рублей, увеличившись на 34,8% в третьем квартале 2011 года;

Расходы на создание резервов под обесценение кредитов по итогам девяти месяцев 2011 года составили 1,0% от среднего кредитного портфеля (без учета Банка Москвы) по сравнению с 2,0% по итогам девяти месяцев 2010 года;

Расходы на персонал и административные расходы за девять месяцев 2011 года составили 90,8 млрд рублей, увеличившись на 33,5% по сравнению с аналогичным периодом 2010 года. В третьем квартале 2011 года данный показатель составил 23,5 млрд рублей, снизившись на 31,5% по сравнению со вторым кварталом 2011 года;

Коэффициент достаточности капитала и коэффициент достаточности капитала первого уровня составляют 13,2% и 9,2% соответственно.

 

1.2 Описательная часть

ОАО Банк ВТБ  и его дочерние банки (далее –  группа ВТБ или Группа) являются ведущей российской финансовой группой, предоставляющей широкий спектр банковских услуг в России, СНГ и Грузии, странах Западной Европы, Азии и Африки.

Основные направления  бизнеса группы ВТБ представлены тремя блоками:корпоративным (ОАО Банк ВТБ), розничным (ВТБ 24 (ЗАО) и инвестиционным(ЗАО ВТБ Капитал).

Кроме того, в  Группу входят дочерние компании: ВТБ  Лизинг, ВТБ Девелопмент, ВТБ Страхование, ВТБ Пенсионный администратор, ВТБ Долговой центр, ВТБ Факторинг, ВТБ Специализированный депозитарий, ВТБ Регистратор, «МультиКарта».

Сеть продаж группы ВТБ состоит из офисов в  России, СНГ и Европе. За пределами  России Группа осуществляет свою деятельность через:

12 дочерних банков, расположенных в странах СНГ  (Армения, Украина, Беларусь, Казахстан и Азербайджан) и Грузии, в Европе (Австрия, Кипр, Германия, Франция), в Африке (Ангола) и во Вьетнаме;

два представительства  банка ВТБ – в Италии и Китае;

два филиала банка ВТБ – в Китае и Индии, четыре офиса ВТБ Капитал – в Великобритании, Дубае, Сингапуре и Гонконге. 

По состоянию  на 30 июня 2011 года группа ВТБ была второй крупнейшей финансовой группой России по активам (4 720,0 млрд рублей) и средствам клиентов (2 634,7 млрд рублей).

Основной акционер банка ВТБ – Правительство  РФ, которому в лице Федерального агентства  по управлению государственным имуществом принадлежит 75,5% акционерного капитала. В октябре 2010 года банк отметил свое 20-летие и сегодня стремительно развивается. Стратегия развития на 2010-2013 гг. направлена на рост капитализации и существенное повышение эффективности бизнеса Группы.

 

 

1.3 Аналитическая часть

PEST – анализ

 

Политико - правовые факторы

1. Нормативная база  ЦБ 2. Финансовое и налоговое  законодательство 3. Внешнеэкономическое  законодательство 4. Политика государственных  программ (поддержка финансового сектора) 5. Политика в области  ВПО и профессиональной переподготовки

Экономические фанторы

1. Снижение ставки  рефинансирования 2. Повышение уровня  инфляции 3. Стабильность курса  валют 4. Увеличение объемов  торгов фондового рынка 5. Увеличение уровня  инвестиций

Социальные факторы

1. Падение рождаемости 2. Старение населения 3. Миграция населения 4. Уменьшение прогиба  кривой Лоуренца 5. Увеличение криминальной  активности

Технологические факторы

1. Ускорение научно-технического прогресса 2. Увеличение количества  поставщиков услуг и качества  доступа в Интернет 3. Развитие сферы дистанционного  обслуживания 4. Увеличение количества  банкоматов 5. Увеличение качества  программного обеспечения

 

Отраслевой анализ (по модели М.Портера)

 

Ключевой фактор успеха в отрасли	Оценка фактора  (от 1 до 5)
	Наша компания	Сбербанк	Газпромбанк	Прочие
1. Высокая производительность труда	4	3	4	4
2. Наличие развитой сети дополнительных  офисов	4	5	3	3
3. Управление рисками	5	3	3	4
4. Качество сопровождения клиентов	4	3	5	3
5. Дешевое фондирование и низкие  процентные ставки для клиентов	2	5	2	3
6. Уровень информационных систем	2	4	3	3
7. Благоприятный имидж фирмы	4	5	4	3
8. Расширение продуктовой линейки	4	4	3	4
Средняя оценка положения по факторам:	3.625	4	3.375	3.375

 

Ключевые факторы успеха и отраслевой анализ

 

	Ключевые факторы	Оценка значения фактора для  отрасли
Группа	успеха	1	2	3	4	5
КФУ, относящиеся к производству	Низкие издержки		+
	Качество услуг					+
	Управление рисками					+
	Доступ к квалифицированной рабочей силе				+
	Высокая производительность труда				+
КФУ, относящиеся к реализации продукции	Наличие развитой сети дополнительных офисов					+
	Низкие транзакционные издержки					+
КФУ, относящиеся к маркетингу	Высокая квалификация сотрудников служб маркетинга				+
	Разнообразие услуг				+
	Успешная реклама					+
	Качество сопровождения клиентов				+
КФУ в области управления	Инновационность существующих услуг			+
	Способность переводить новые услуги из стадии разработки в стадию реализации			+
	Уровень информационных систем				+
	Способность быстро реагировать на изменения		+
Прочие КФУ	Благоприятный имидж фирмы					+

 

 

 

1.4 Определение модели работы  предприятия в области управления  брендом.

1.4.1 Стратегическая (позиционная) карта  конкурентов.

 

Стратегическая  карта конкурентов
№	Компания	Сопоставляемые  показатели
		Прибыль (млн. руб)	Количество  филиалов	Качество клиентского  обслуживания
1	«Сбербанк»	171337	18971	4
2	«Россельхозбанк»	1300	1599	5
3	«Альфа-банк»	1888	455	2
4	«Райффайзенбанк»	4300	276	1
5	«Газпромбанк»	19560	210	3

 

1.4.2 Миссия группы ВТБ.

Финансы	Надежность   Мы сочетаем прочные позиции на финансовых рынках, международный опыт и масштаб. Это – гарантия нашей силы и надежности.	Доходность   Мы предоставляем  финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.
Клиенты	Доверие   Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов.	Открытость   Мы ориентированы на открытое партнерство и сотрудничество, мы прозрачны и понятны обществу.
Бизнес-процессы	Эффективность   Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ.	Продажи   Достигаем диверсификации каналов продаж, делаем наши продукты доступными для каждого.
Развитие, ресурсы(персонал)	Информационный  капитал   Мы совершенствуем IT платформы, улучшаем систему управления рисками.	Человеческий капитал   Мы сильны единой командой профессионалов - знания, потенциал, энергия и творчество каждого делают нашу команду сильной и уникальной.

 

 

1.4.3 Видение компании.

Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2013 года – рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению  с планом на 2010 год; ROE не менее 15% по Группе в целом и более 20% для высокомаржинальных видов бизнеса; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы.

 

Группа планирует  продолжить политику диверсификации бизнеса, в результате которой будет создано несколько опорных бизнес-направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть.

Для каждого направления  бизнеса в рамках новой стратегии  определены специфические цели.

Приоритетными задачами в корпоративном бизнесе являются:

• развитие сильного транзакционного банкинга и превращение банка ВТБ в основной расчетный банк для своих клиентов;
• создание корпоративно-инвестиционного банка; рост доли ВТБ в обслуживании крупных клиентов за счет кросс-продаж инвестиционных продуктов;
• увеличение числа активных клиентов нижнего подсегмента, крупного и сегмента среднего бизнеса;
• создание лучших на рынке команд в приоритетных отраслях.

 

Ключевыми приоритетами в части инвестиционного  бизнеса являются:

• построение платформы продаж ИБ-услуг для ключевых клиентских сегментов Группы;
• значительный рост доходов;
• вхождение в Топ-3 инвестиционных банков в России по основным продуктам

В рамках развития розничного бизнеса Группа ставит перед собой следующие задачи:

• дальнейшее развитие сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания;
• переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов;
• совершенствование ИТ-платформы и технологий;
• повышение качества обслуживания;
• использование опыта и технологий ВТБ 24 (ЗАО) для развития розницы в странах СНГ.

Ключевые  цели развития на зарубежных рынках:

• Укрепление позиций Группы в каждом из рынков присутствия
• Максимальное использование преимущества широкого географического присутствия за пределами РФ
• Расширение деятельности на динамичных и высокомаржинальных рынках
• Совершенствование системы управления Группой, усиление координации бизнес - и продуктовых направлений
• Превращение в банк № 1 для компаний из России и СНГ, а также для местных клиентов, заинтересованных в ведении бизнеса в странах СНГ