Американская модель управления качеством

В заключение сопоставим главные отличия восточного (Япония) и западного (Европа и США) подходов к качеству, которые в значительной степени

отражают национальные особенности народов.

Западный подход:

- качество основывается  на низком уровне цен;

- первая цель - прибыль,  качество - категория случайная;

- по вопросам качества  покупатели должны просить согласие  поставщика.

Восточный подход:

- качество основывается  на низком уровне дефектов;

- первая цель-качество, прибыль не замедлит последовать;

- согласие с требованиями  покупателя по вопросам качества.

Таким образом, несмотря на наличие отдельных национальных различий в подходах к качеству, выработанные специалистами ведущих  промышленных стран мира единые принципы обеспечения качества привели к созданию общепризнанной системы Всеобщего управления качеством (TQM).

 

3. Анализ опыта США в реализации принципов всеобщего управления качеством

 

В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства.

По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.

Американская промышленность оказалась перед выбором - или  резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть  рынка.

Движение за повышение  уровня качества возникло десятилетия  тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты  разработали наиболее эффективную  систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же время первоначально своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала внедрятся на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего солнца.

Было предложено с  помощью соответствующих мер  предпринять усилия в решении  таких проблем, как:

кружки качества;

мотивация рабочих;

усовершенствование статистических методов контроля;

повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество;

программы повышения  качества;

материальное стимулирование.

Американские специалисты  рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать  значительные усилия для их организации  и развития. Опыт работы кружков  качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась  идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.

В 80-х годах  выходят две широко известные  работы "отца движения за качество" Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса", где он приводит свои знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества.

Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:

1. Ориентация производства  на перспективные цели.

2. Полный отказ от  производства дефектной продукции.

3. Устранение контроля  со стороны контрольных органов:  вписывание контроля в трудовой  процесс.

4. Сокращение количества  смежных поставок для изготовления  изделий.

5.Применение статистических  методов с целью выявления  двух источников брака:

брака из-за неотлаженности производственного механизма;

брака из-за местных неполадок.

6. Постоянное, настойчивое  профессиональное обучение работников.

7. Применение статистических  методов контроля качества на  всех фазах управления производством,  на всех этапах принятия решений.

8. Создание в организации  атмосферы, устраняющей страх  быть наказанным за упущения  в работе, за доклад о поломках  и авариях.

9. Оказание всемерной  помощи тому, кто пытается внести  в производственный процесс какие-либо  усовершенствования, кто стремиться  к исследованиям, кто вообще  хочет знать больше.

10. Отказ от использования  пустых призывов повышать производительность  труда без обеспечения этих  призывов соответствующими конкретными  действиями со стороны руководства,  без налаженной системы профессионального  обучения.

11. Постоянное совершенствование  методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом.

12. Организация всеобщего  обучения работников основам  статистического контроля качества.

13. Организация системы  интенсивной переподготовки персонала  в области материалов, дизайна,  оборудования и методов производства.

14. Максимальное использование  знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.

Специфика американских кружков качества. Руководство всеми  кружками качества осуществляет управляющий  комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие  команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального  статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.

Методы контроля. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".

Метод Дельфы позволяет  выбрать из предлагаемой серии альтернатив  наиболее приемлемую, лучшую. Члены  группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной  и так далее. Затем каждая оценивается  по 10-бальной шкале в зависимости  от издержек, связанных с тем или  иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между  собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.

Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством  анализа конкретных ситуаций. При  этом ситуации подбираются таким  образом, что в процессе их анализа  участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных  стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного  метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным  путем.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение  определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие  по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как  различные (крайние, категоричные) точки  зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает  элемент коллективного творчества.

Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:

анализируются проблемы, предложенные лидером группы:

каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает  свои проблемы, которые также тщательно  обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения;

Эта общая модель, а  также все другие обобщения интенсивно исследуются.

На третьем этапе  в дискуссии принимают участие  не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять  правильное решение.

Метод 66 предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут  пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

"Мозговой штурм"  должен генерировать как можно  больше идей, предложений. В течение  нескольких минут каждый из  участников приводит свою точку  зрения на выявление или решение  характерной для данной ситуации  проблемы. Доводы приводятся без  тщательного обдумывания, спонтанно.  Есть мнение, что, оказавшись в  подобной ситуации, человек чаще  высказывает нужные, а иногда  даже блестящие идеи.

Разновидностью метода "мозгового штурма" является методика Гордона. Ее особенность состоит  в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии  члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью  последующей обработки и анализа.

Приведенные выше методы решения возникающих проблем  ориентированы прежде всего на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии.

Новым явлением в экономической жизни США  стало внимание со стороны законодательной  и исполнительной власти к вопросам повышения качества. Ежегодно под  лозунгом "Качество - прежде всего" по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся месячники качества. Американский Конгресс учредил национальные премии за выдающиеся достижения в области повышения  качества продукции, которые вручает  лично Президент США.

Конкретные меры, предпринимаемые  в последнее время американскими  специалистами, характеризуются следующими особенностями:

осуществляется жесткий  контроль качества изготовления продукции  с использованием методов математической статистики;

проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю за исполнением планов;

дальнейшее совершенствование  управления организацией в целом.

Предпринятые меры в  области повышения качества свели  до минимума разрыв в уровне качества между американскими и японскими  товарами, способствовали продвижению  продукции с маркой "Сделано  в США" на новые рынки.

 

 

Заключение

 

Промышленность США  в 40 - 50 годах, ориентированная на массовое производство различного рода товаров (автомобили, холодильники, телевизоры, радиоприемники), выпускала свою продукцию  не высокого качества. Поэтому серьезной  проблемой для промышленности США  являлись большие незапланированные  затраты вследствие низкого качества продукции. Эти затраты составляли до 30% от общего объема затрат на производство. Эти затраты были связаны с  устранением выявленных дефектов при  гарантийном обслуживании выпущенной продукции.

Поэтому многие экономисты США считали низкое качество выпускаемой  продукции главным тормозом роста  производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.

Именно в это время  с целью защиты своей продукции  американское правительство принимает  ряд протекционистских мер: тарифы, пошлины и так далее.

В это же время даже в ведущих американских компаниях, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения затрат на производство, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Но наиболее прославленные  управляющие фирм США (например, известные  менеджеры Ли Якока или Роберт Макнамара) поняли, что надо повышать качество американских товаров.

Они предлагали уделить  внимание развитию таких проблем, как:

а) мотивация рабочих; б) кружки качества; в) статистические методы контроля; г) повышение сознательности служащих и управляющих; д) учет расходов на качество; е) программы повышения качества; ж) материальное стимулирование.

Однако проблемы проще  сформулировать, чем решить. И пока на рынок США в середине 70-х  годов не хлынул поток дешевых  и высококачественных товаров из Японии, до этого эти проблемы только формулировались.

Борьба за качество стала  национальной программой. Одна из главных  задач общенациональной компании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом проводятся месячники  качества, конгресс США учредил национальные премии за выдающиеся достижения в  области повышения качества.