Алгоритмы антикризисного управления

   Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

   Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

   Финансовый  кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом  системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или  других первоначальных представлениях глобального характера.

   Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной  корректировки от составления бизнес-плана  “с чистого листа” заключается  в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных  ресурсов. Расширение прибыльных направлений  и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных  процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а  преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного  процесса.

   Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

   Метод "Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

3. Опыт использования инструментов антикризисного управления на отечественных и зарубежных предприятиях

  Никто и никогда не застрахован от кризиса. Как правило, критическая ситуация возникает внезапно. Как говорят, кризис не выбирает. В критической ситуации необходимо применение методов менеджмента, выходящих за рамки обычных и общепринятых. Одни из них специфичны и используются только в критических ситуациях, другие являются обычными, но используются в новом качестве, способствуя более эффективным действиям. В практике государств с развитой рыночной экономикой имеется богатое множество антикризисных мер как на макро-, так и на микроуровне. Остановлюсь только на тех, которые задействованы в самое последнее время, оказались наиболее эффективными для предприятий и подходят для российских реалий[7].

  В России кризисы воспринимаются как  нечто совершенно неожиданное, свалившееся  «как снег на голову», а потом к  ним оказываются неготовыми. В  рыночной экономике кризисы отдельных  компаний – каждодневное дело. Стали  практикой и системные кризисы, подобные тем, которые поражают сейчас не только отдельные страны, но и  целые континенты. Поэтому к кризисным  явлениям следует относится как  к обычному и естественному явлению  и заранее и очень тщательно  к этому готовится. Тогда ущерб будет гораздо меньше, а выход из кризиса намного более легким.

  О возможных трудностях руководство  компании призвано знать задолго  до их наступления, прогнозировать их, разрабатывать заранее антикризисные  программы, предпринимать соответствующие меры. В противном случае потери могут оказаться намного больше и может встать вопрос о самом существовании организации. До этого состояние компании доводить нельзя.

  Из  опыта антикризисного менеджмента  экономически развитых стран можно  извлечь очень многое, что реально  успешно использовать в России с  учетом ее специфических условий, менеджмента  и т.д.

  Одной из главных задач менеджмента  является совершенствование управления организацией в критические ситуации. Умные руководители относятся к  возможностям такого рода с большим  вниманием не только во время кризиса, но и в повседневной работе. В  России это направление менеджмента  пока не получило широкого распространения, несмотря на то, что любая реально работающая компания в своей деятельности так или иначе использует методы антикризисного управления. Это может объясняться пока еще низким уровнем подготовки российских менеджеров и относительно низким уровнем развитости рыночных отношений. За рубежом этой области деятельности придают важнейшее значение. Там во многих компаниях существует специальная должность кризисного менеджера. Его главная задача состоит в том, чтобы помочь организации в решении вопросов, связанных с проблемами кризисного характера.

  Кризисные ситуации могут возникать из –  за множества причин. Например, природные  бедствия (ураганы, землетрясения, наводнения, пожары, лавины и т.д.), экологические, финансовые, правовые или гражданские  кризисы. Этот список можно продолжать и дальше, но и у нас, и на Западе главной причиной является неудовлетворительный менеджмент. Современные российские проблемы позволяют специалистам изучить  различные виды кризисов на практике. Перечень проблем, с которыми сталкивается организация в своей деятельности, а, следовательно, и список кризисов огромен, и охватить его весь невозможно.

  Вместе  с тем все кризисные ситуации обладают рядом сходных характеристик. Как правило, в наличии имеются  такие признаки, как возникновение  проблемы огромной важности, или наличие  опасности самых серьезных последствий для бизнеса. По мере развития кризисной ситуации могут проявляться и другие характеристики:

• ситуация развивается быстро и непредсказуемо;
• события кажется неуправляемыми;
• требуется применение нестандартных методов менеджмента;
• каждый из кризисов по – своему уникален.

     Последняя характеристика кризиса является самой  важной и определяющей. В ней обычно и кроется суть и методы спасения организации. В мире бизнеса любая  компания сталкивается с проблемами различного характера, однако не все  проблемы становятся кризисом.

     Целью антикризисных действий является создание предпосылок того, чтобы обычные  затруднения не достигли масштабов  кризиса. От того, как поведет себя менеджмент организации в условиях кризиса, зависит дальнейшая судьба компании или организации порой  на долгие года. Поведение организации в кризисные моменты очень часто влияет на ее имидж. Неправильные методы управления, которые применяют в критические моменты, могут привести к большим финансовым потерям. Поэтому важно понимать природу кризиса, его причины, разрабатывать процедуры, которые соответствуют именно этому типу кризиса, с которым компания столкнулась на данном промежутке времени.

     В последнее время количество кризисных  ситуаций, встающих перед обществом, увеличивается. Для их решения возникло и успешно развивается новое  направление менеджмента, которое  именуется «проблемный менеджмент». Этот термин был введен известным  профессионалом в области управления Ховардом Чейзом. Проблемный менеджмент - это способность понимать, мобилизовывать и управлять всеми функциями  стратегического и политического  планирования и всеми навыками в  области менеджмента для достижения поставленных целей в условиях затруднений  в бизнесе. Проблемный менеджмент - это поступательный процесс, который позволяет:

     - определить важные для организации  проблемы;

     - проанализировать и определить  влияние каждой из проблем  на ситуацию;

     - разработать и предложить конструктивные  варианты действий, доступные для  организации;

     - воплотить в действие программу  организации по устранению негативных  явлений в бизнесе; 

     - оценить результативность программы  с точки зрения выполнения  задач и целей организации.  Это направление менеджмента  стало сейчас особенно актуальным.

     Каждый  из кризисов, как известно, по – своему своеобразен и уникален. Поэтому  не существует единых рецептов по их преодолению. Однако в западной практике сложилась  определенная система действий, которую  необходимо предпринять для того, чтобы быть готовым к критическим  ситуациям. Это реализуется с  помощью инструментов планирования. Планирование возможных кризисных  явлений представляет собой процесс  заблаговременного определения  механической последовательности шагов, которые необходимо будет предпринять  в критический момент. В типичной организации применение этого метода менеджмента поможет осуществить следующее :

• определение проблем и тенденций. Выявление существующих проблем производится как путем традиционных методов исследования, так и неформальными методами. Как показала заграничная практика, организации наиболее обеспокоены проблемами, которые влияют на их окружение.
• Оценка важности вопроса и определение приоритетов. Анализ проблем, как правило, проводится группой специалистов в рамках организации. Они определяют и приоритетные проблемы. В крупных компаниях менеджеры собираются для определения приоритетных задач каждый квартал.
• Определение позиции компании. После уточнения менеджерами организации приоритетов задач подготавливается справочная информация по каждой из проблем. Во многих компаниях существуют специальные менеджеры, которые отвечают за выполнение данной работы.
• Совершенствование системы действий компании и анализ обратной связи для повышения результатов. Эффективно организованные компании способны воздействовать на партнеров и потребителей таким образом, чтобы достигать наилучших результатов. Этот процесс в настоящее время приобретает особое значение.

     В самое последнее время в проблемном менеджмента возникло новое направление  – «рисковые коммуникации». Существует четкая программа планирования такого рода коммуникаций:

• Рисковые коммуникации – это составная часть более крупной программы рискового менеджмента, ставящей задачу решения всего комплекса проблем.
• Менеджмент организации должен энергичнее воздействовать на взаимосвязи, органично влиться в систему коммуникаций.
• Создается система внешних источников информации, которая включает внешних экспертов, являющихся общепризнанными специалистами в своих областях и пользующихся доверием общества.
• Развитие общения со средствами массовой информации.  Как показала практика, что общение с последними должно происходить при наличии точных фактов и цифр.
• Необходимо исследовать обратную реакцию общества на действия фирмы, анализировать, какое восприятие компании сложилось у средств массовой информации и т.д.

   Эффективность работы в области рисковых коммуникаций в основном зависит от действий организации. В первое время общество ориентируется на информацию руководства, сведения от известных специалистов. Дальше для общества важны уже не слова, а реальные действия.

   До  возникновения кризисной ситуации специалисты должны осуществить  ряд действий, одно из которых составление  кризисного плана.

   За  рубежом действуют фирмы, предлагающие специальные тренинги по критическим  ситуациям. Но обычно и сама компания в состоянии разработать собственную  программу, проверяющую проект кризисного плана на эффективность по нескольким наиболее вероятным сценариям кризиса. Специалистам компании обычно виднее ее слабые стороны и они лучше  знают «как подстелить соломки». В  России же справедливо утверждение, что наши руководители учатся управлять кризисами на реальных материалах, поэтому тренинг получил свое развитие лишь в форме семинаров, которые проводят некоторые крупные компании для своих сотрудников.

   Для наиболее эффективного контроля, координации  действий организации в момент кризиса  должна быть сформирована команда, занимающаяся осуществлением данной деятельности. План на случай кризиса должен предусматривать  существование такого коллектива и  фиксировать кто из сотрудников  входит в ее состав. Основные области  деятельности кризисной команды  должны быть определены заранее, еще  на этапе планирования. Среди прочих они должны включать :