Анализ рисков в деятельности предприятия

Специфика проведения стратегического анализа рисков связана с тем, что за время  разработки и реализации стратегического  плана развития предприятия появляются новые виды рисков и изменяется степень  воздействия уже идентифицированных рисков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                
 
 
 
 
 
 
 

                  2. Стратегический анализ и диагностика предприятия                                     

                                               2.1 SWOT анализ

Для анализа  среды в системе стратегического  управления используется метод SWOT - анализ, состоящий из начальных букв английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

В процессе анализа  на каждом этапе следует осуществить  оценку факторов, разработать профили  современного состояния микро- и  макро- среды предприятия и составить SWOT - матрицу. В результате проведенного исследования должны быть выявлены и ранжированы стратегические проблемы и разработана стратегическая программа развития предприятия. (см Приложение 3)

1. Анализ макросреды  предприятия.

К важнейшим  элементам внешней среды, оказывающим  влияние на эффективность и финансовую устойчивость торгового предприятия, на которые оно не может воздействовать, которыми оно не управляет, но должно к ним приспособиться относятся: политико-правовые, экономические, социально-демографические  и технологические изменения, так  называемые «PEST»-факторы:

политико-правовые;

экономические;

социально-демографические;

технологические.

Иногда наряду с PEST-факторами возникает необходимость  в ходе исследования внешней среды  предприятия проанализировать и  другие факторы, например, природные, культурные, международные, экологические и  т.п. Это зависит от отраслевой принадлежности предприятия, от специфики условий  его функционирования, от видов деятельности, осуществляемых предприятием и т.д.

В результате исследования необходимо изучить состояние внешних  факторов, определить их значимость, определить степень влияния, характер воздействия, темпы изменений, возможности и  опасности для предприятия. Результаты анализа факторов и их оценку следует  отразить в таблице «Профиль макросреды предприятия » (приложение 4,5).

Анализ микросреды предприятия

Анализ непосредственного  окружения предприятия предполагает анализ тех факторов внешней среды, с которыми предприятие находится  в непосредственном взаимодействии. В стратегическом анализе приоритетными  факторами микросреды являются: потребители, конкуренты и поставщики. При необходимости  изучаются посредники, зарубежные партнёры, рынок рабочей силы.

Цель анализа  факторов непосредственного окружения  предприятия заключается в выявлении  возможностей и угроз для предприятия  в микросреде.

Анализ потребителей

В процессе анализа  потребителей, как компоненты непосредственного  окружения предприятия, студенту необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать  целевой рынок предприятия.

2. Составить  профиль покупателей целевого  рынка предприятия.

3. Изучить состояние  спроса на товары предприятия.

4. Изучить торговую  силу покупателей.

 Для характеристики  целевого рынка необходимо:

определить обслуживаемые  предприятием рыночные сегменты;

изучить конъюнктуру  целевого рынка и определить возможности  реализации товара по выгодным для  предприятия ценам;

выявить возможности  расширения деятельности предприятия (наличие потенциальных сегментов, возможности насыщения и углубления ассортимента и т.п.)

На основе изучения целевого рынка следует сделать  вывод о его состоянии и  тенденции развития.

 Для характеристики  целевого рынка предприятия необходимо  разработать профиль покупателей  на основе анкетирования по  следующим характеристикам:

демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, доходы, род занятий);

географические (место проживания, отдаленность от предприятия);

психографические (стиль жизни, убеждения, личностные характеристики), особенности поведения(регулярность совершения покупки, статус покупателя, выгоды, мотив покупки, отношение к предприятию и его предложению).

Завершающим этапом процесса изучения потребителей как  фактора непосредственного окружения  является выявления возможностей и  опасностей для предприятия в  результате его взаимодействия с  потребителями. Примерный перечень возможностей и опасностей представлен  в приложении 6.

Анализ поставщиков

Для предприятия  очень важно при выборе поставщиков  товаров глубоко и всесторонне  исследовать их деятельность, изучить  их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.

Для изучения поставщиков  товаров необходимо:

Составить перечень всех поставщиков предприятия.

Сгруппировать их по виду поставляемого товара.

Оценить степень  их привлекательности.

Определить конкурентную силу поставщиков.

Оценить степень  целесообразности договорной политики предприятия.

Оценка привлекательности  поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих  его деятельность: цена товара, интервал поставки, возможный объем поставки, предоставление дополнительных услуг, гарантии качества.

Конкурентная  сила поставщика - позиция поставщика по отношению к предприятию в  процессе установления договорных отношений  по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством  метода экспертных оценок по следующим  показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность  территориальная и коммуникативная; уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов.

Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит  от числа поставщиков с высокой  конкурентной силой и степенью привлекательности  для предприятия.(см приложение 7)

Анализ конкурентов

Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия  необходимо:

оценить состояние  конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;

оценить силу конкурентного  давления;

выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить  их положение на рынке;

выявить число  активных конкурентов предприятия.

Оценка состояния  конкурентной борьбы предполагает выявление  доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции  изменения характера конкурентной борьбы.

Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных  и действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности  их политики в конкурентной борьбе.

Для выявления  всех действующих и потенциальных  конкурентов необходимо составить  перечень предприятий-конкурентов, реализующих  товары номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут  быть: результаты исследований научно-исследовательских  организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчёты сбытового персонала и др.

Для исследования деятельности действующих и потенциальных  конкурентов необходима следующая  информация:

об объёме и  темпах реализации товаров;

о широте ассортимента и качестве реализуемых товаров;

о политике цен;

о расходах на маркетинг;

об организации  сбыта, уровне сбытовых затрат;

об используемых видах и средствах рекламы, о  расходах на рекламу;

об уровне обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг);

о системе управления;

о результатах  финансовой деятельности.

Для идентификации  наиболее активных конкурентов можно  использовать концепцию стратегических групп.

Стратегическая  группа - это группа фирм, которые:

в течение определенного  периода времени используют сходные  стратегии;

имеют одинаковые характеристики;

обладают одинаковыми  конкурентными преимуществами.

Последовательность  действий при построении карты стратегических групп:

Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих  на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)

Размещение фирм на двух координатной карте с использованием выбранной пары параметров. 
 
 

                                        
 
 
 

                                      2.2 Методика проведения SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной

на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен  проводиться при участии всех  важнейших членов данной организации.  Это касается общей идентификации  слабых и сильных сторон, которые  внутри организации должны быть  хорошо видны. Однако этот анализ  должен быть наиболее широким.  Сложнее всего определить слабые  стороны организации, которые  могут проявиться потом, в атаках  конкурирующих организаций. Сами  члены организации говорят о  них весьма неохотно.