Использование стратегического планирования в муниципальном управлении

Фаза внедрения – уже на уровне замысла – должна быть гибкой, поскольку этот процесс порою наталкивается на такие помехи, как отсутствие финансовых средств и др. Поэтому необходимо, чтобы организация или комитет, руководящие программой, были способны быстро и эффективно устранять эти помехи. Чтобы избежать проблемы неэффективного руководства, должно существовать четкое разграничение ответственности по агентствам или партнерам, участвующим в процессе внедрения, включая поощрение сотрудничества.

Ключевой вопрос внедрения  – найти подходящий метод координации множества отдельных планов, сохранив при этом концепцию «команды» (сообщество, отдельные группы, персонал государственных учреждений). Цели экономического развития могут быть достигнуты только совместными усилиями.

 

3.6 Мониторинг и оценка результатов

 

Поскольку стратегическое планирование – процесс, требующий адаптации к меняющимся местным условиям, сообщества должны вести мониторинг программ, чтобы обеспечить их эффективность и постоянную релевантность. Даже если стратегическое планирование имеет долгосрочный характер, эволюция программы все равно должна проверяться через короткие промежутки времени. Мониторинг и оценка деятельности помогают сообществу:

• удостовериться в том, что проекты эффективны и их реализация идет нормальным темпом;

• оправдать предпринятые расходы;

• установить, есть ли необходимость  в корректировке;

• обеспечить содействие успеху проекта внутри сообщества.

Мониторинг и оценка являются хоть и родственными, но различными видами деятельности. Мониторинг выявляет показатели или результаты. Оценка сравнивает результаты с конкретными  показателями и с планом в целом. Без мониторинга оценка проектов невозможна.

В работе над процессом  оценки и в определении норм и  показателей должны участвовать  все заинтересованные в них агенты. Эти лица несут ответственность  за внедрение отдельных проектов и должны следить за тем, как реализуется  план в целом.

Реализация программы  не является гарантией ее непременного успеха. На самом деле, успех любой  программы зависит от 3 факторов: экономической выгоды, организационной  эффективности и удовлетворения потребителей. Измерение экономического эффекта от реализации конкретного проекта позволяет сообществу определить, вызвал он какие-нибудь улучшения или нет. Сообщество может это сделать, пользуясь следующими показателями:

• количество фирм, созданных, сохранившихся, привлеченных или расширивших  сферу своей деятельности;

• количество рабочих мест, вновь созданных или сохранившихся;

• инвестиции, т.е. капитал, вложенный в сообщество.

Еще один аспект, который  может быть измерен и прослежен, – это организационная эффективность. Измеряя ее, сообщество узнает, умело ли потрачены его деньги. Заодно этот фактор способен продемонстрировать, хорошо ли управляем проект. Обычно его определяют по следующим показателям:

• количеству клиентов, привлеченных к деятельности;

• числу этапов реализуемых  мероприятий.

Для местной администрации  в странах ЦВЕ/СНГ мониторинг привлекателен еще и тем, что  гарантирует гласность и подотчетность  общественных программ и официальных  лиц и приучает местные власти лучше оценивать рыночную стоимость  и выгоды от общественных затрат. Кроме  того, мониторинг помогает агентствам отвечать за бюджеты, оправдывать эти  бюджеты и находить аргументы  для их увеличения.

Практическая  часть

 

 

 

 

 

Организационная структура  – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. По сути, организационная структура представляет собой подразделения организации и соподчиненность между ними.  Различают различные типы организационных структур, одни из них появились раньше: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная; другие – в середине-конце XX века: матричная, дивизиональная.

Согласно исследованиям, проведенным Р. Бабун, Е. Старченко, Д. Птахиным,  наиболее распространенной структурой в муниципальном управлении является линейно-функциональная. Данная структура имеет как достоинства, так и недостатки.

К достоинствам можно отнести  незначительную нагрузку главного линейного  управляющего (главы муниципального образования), четкую систему   взаимных связей, функций    и    подразделений.

 К недостаткам: недостаточно  четкая ответственность подразделений   за  принятые решения, возможны  конфликты из-за ресурсов (как  правило, финансовых), кроме того, этот тип организационной структуры  недостаточно гибкий и не может  быстро подстраиваться под изменяющиеся  условия внешней среды. 

Использование более  современных  типов организационных структур (матричной, дивизиональной) в муниципальном управлении ограничено или невозможно, по ряду причин:

- муниципальное управление  осуществляется на конкретной  территории, ограниченной административными  границами территориального образования,  в силу чего управление по  регионам невозможно;

-  система управления, ориентированная на товар, также  не подходит в силу того, что  муниципалитет, во-первых, не производит  продукцию, а во-вторых, муниципальные  услуги носят некоммерческий  характер; их основная задача - обеспечить  достойные условия жизни на  территории данного МО, способствовать  его экономическому, культурному  и социальному развитию;

-  организационная структура  администрации муниципального образования  должна способствовать эффективному  управлению в условиях ограниченных  ресурсов, а затраты на поддержание  данной структуры не должны  превышать доход (под доходом  здесь можно рассматривать эффективность  использования ресурсов, средств  бюджета, получение неналоговых  доходов и т.д.) от ее деятельности.

Организационная структура  Администрации муниципального образования  «Пироговское» относится к линейно-функциональному типу.

 

Заключение

 

Общая беда всех стран заключается в том, что слабыми звеньями в работе их местных администраций являются организаторская деятельность и стратегическое планирование, без которых овладение методами экономического развития просто невозможно. Несмотря на ряд уже имеющихся инициатив, об успехах говорить пока не приходится как ввиду изолированности проектов, осуществляемых без ясно выраженной, реальной, общественно значимой цели, так и по причине отсутствия более широкой перспективы и возможности проследить и оценить результаты этих проектов. По свидетельству региональных экспертов, муниципалитеты испытывают большие трудности при установлении иерархии приоритетов и целей. А так как местная администрация располагает весьма ограниченными ресурсами, то определение приоритетов становится важнейшей управленческой задачей. В то же время развертывание нескольких конъюнктурных инициатив не может создать соответствующий фундамент для преобразования экономики и поощрения политической активности.

Региональные различия в пределах любой страны в настоящее время очень велики. Таково одно из следствий введения рыночной экономики. Чтобы успешно развиваться, общество должно знать, чего оно хочет, и уметь добиваться этого. А значит, стратегическое планирование должно сообразовываться с местным уровнем развития и учитывать состояние сообщества. Поскольку стратегическое планирование нацелено на максимальную концентрацию местных ресурсов и прояснение образа будущего для сообщества, оно требует участия в его разработке самого сообщества. Следовательно, стратегическое планирование не только поддерживает МЭР, но и является как важным фактором консолидации местных ресурсов, так и выражением общих ценностей.

Общей чертой переходных экономик является движение от иерархического контроля к демократическому участию. При прежнем строе и общество, и экономика имели иерархическую  структуру, что соответствовало  тоталитарному режиму и государственной  собственности на предприятия. Они  были единственно существующими  моделями коллективных мероприятий  или коллективной деятельности. Когда  строй сменился, эти страны оказались  лишенными вообще каких-либо организационных  моделей как для сообщества, так  и для экономических агентов. Эксперт по планированию из Венгрии, например, заметил, что главная ценность стратегического плана развития Будапешта заключается в поощрении сотрудничества между местными властями и экономическими субъектами. До этого плана никакого сотрудничества между ними не было.

Хотя стратегическое планирование ориентировано на местные ресурсы  и задачи, это не значит, что в  круг его забот входят только местные  проблемы, никак не связанные с  национальным или мировым контекстами. Стратегическое планирование должно учитывать  и вертикальные связи – с высшими уровнями правительства, и горизонтальные – с соседними сообществами. А это значит, что стратегическое планирование испытывает на себе существенное влияние множества факторов, включая и те, что находятся за пределами данного сообщества.

Стратегическое планирование – это систематический процесс, с помощью которого сообщества рисуют картину своего будущего и определяют этапы его достижения, исходя из местных ресурсов. Оно включает в себя:

• согласование групповых  интересов внутри сообщества перед  тем, как приступить к планированию;

• инвентаризацию реальных свободных ресурсов, ограничений  и благоприятных факторов;

• определение реально  осуществимых задач и целей;

• назначение ответственных  за исполнение плана действий по осуществлению  поставленных задач.

 

Библиографический список

 

1. Конституция Российской Федерации: офиц. Текст с историко-правовым комментарием. – М.: Норма, 2006. – 128 с.

2. Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (с последующими изменениями и дополнениями): Федеральный закон от 06 октября 2003г. №131 – ФЗ // Российская газета. – 2003. – 18 октября.

3. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Р.И. Акмаева. – В. Луки: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.

4. Васильев А.А. Система муниципального управления : учебник / А.А. Васильев. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2010. – 736 с.

5. Вересин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Вересин, В.В. Кафидов. – СПб: Питер, 2009. – 256 с.

6. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник / А.Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. – 453 с.

7. Гафоненко А.Л. Теория управления: учебник / Под общ. ред. А.Л. Гафоненко, А.П. Панкрусина. – М: Изд. РАРФ, 2002. – 558 с.

8. Зотов В. Б. Муниципальное управление: учебник для вузов / В. Б. Зотов, З. М. Макашева. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 279 с.

9. Иванов В.В. Муниципальный менеджмент: справочное пособие / В.В. Иванов, А.Н. Коробков. – М.: Инфра-М, 2002. – 717 с.

10. Фатхудинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008. – 448 с.

11. Шкардун, В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика / В.Д. Шкардун. – М.: Дело, 2007. – 376 с.