Отчет по практике в АНО

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Мотивация в РЦОТ

В системе управления человеческими ресурсами компании элемент корпоративной культуры – мотивация, занимает важное место.

Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».

Экономическая мотивация в Региональном центре охраны труда включает: оклад, доплаты, премии.

Разработана в компании базовая тарифная ставка, которая связана с типом выполняемой работы и квалификацией.

Выплачиваются премии по результатам работы отдела, распределяемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада  каждого в общий успех, также премии выплачиваются и по результатам работы компании за год. Система материальной мотивации предусматривает разовые выплаты вознаграждений – за крупный вклад в дело предприятия, за ценное рационализаторское решение.

Кроме основной оплаты работники получают компенсации на транспортные расходы и расходы на связь.

Организация заботится о здоровье сотрудников, оплачивает путевки в санатории и дома отдыха, абонементы в спортивные центры, распространение этих льгот членам семьи сотрудника, оплачивает расходы на лечение, а также содержание детей.

Также укреплению корпоративной культуры организации способствует проведение совместных мероприятий: банкетов, праздников для сотрудников и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения и т.д.). Необходимо также отметить, что в организации царит дружественная и доброжелательная обстановка, коллектив очень сплочен, что не может не способствовать повышению производительности труда.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Поэтому важное значение приобретают неэкономические факторы мотивации.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как социального характера, так и при обсуждении дальнейшего развития организации. Возможность развития карьеры, проявления своих творческих способностей.

Морально-психологические методы стимулирования включают:

                       обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах.

                       признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат.

                       морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Важной формой мотивации является продвижение в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

                                                                                                  Оргструктура  АНО ДПО «РЦОТ»                                                                 схема 2                      

Автоматические рабочие места.

Все отделы на предприятии оснащены компьютерами и оргтехникой в необходимом для них количестве и конфигурации. Усредненная конфигурация компьютеров в организации: «Celeron, 1800 Hz», RAM 256 Mb, HDD 40 Gb, DVD-CD-RW, Ge Force 4 MX 440 – 64 Mb, FDD, 17” монитор. Каждый отдел имеет сканер, копир, принтер, все компьютеры в организации объединены в единую информационную сеть с выходом в Интернет.

На компьютерах установлены программы соответствующие профилю отдела, в котором он находиться. Так в бухгалтерии это «1С», в юридическом отделе «Консультант +», предприятие в целом контролируется системой «Парус» с компьютера директора.

На каждом рабочем столе находиться необходимый набор канцелярских принадлежностей, расходных материалов и инструментов в соответствии с инструкцией на данную профессию, за своевременным пополнением и состоянием которых следить хозяйственная часть.

Техника безопасности и охрана здоровья на рабочих местах соблюдаются неукоснительно, поскольку к тому обязывает профиль всей организации.

Рабочие места в организации, на мой взгляд, соответствуют требованиям времени и научно-технического прогресса, а охрана труда работников – нормативно-правовым документам.

Схема коммуникаций и документооборота АНО ДПО «РЦОТ»                        схема 3

Как видно из схемы коммуникаций и документооборота в АНО ДПО «Региональном центре охраны труда» чрезвычайно важна роль директора. Через него проходят почти все документы предприятия, он занимается составлением производственных планов для каждого отдела и даже отдел снабжения соединен с производством не прямым информационным каналом, а через директора.

Результатом такой экстенсивной схемы внутренних коммуникаций является потеря организацией времени, поскольку директор не успевает отслеживать работу всех отделов, возникает задержка с составлением, оформлением и отправкой документации в отделы и задержка с реакцией на выполненную отделом работу. В силу своей перегруженности внутренними делами предприятия, директор не может быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды организации, что часто приводит к возникновению проблем с клиентами и поставщиками. Также директор не успевает уделить время менее значимым внутренним вопросам, таким как банальное снабжение отделов канцелярскими принадлежностями, т.к. заявка на их получение тоже проходит через него.

Существующую схему организации можно оптимизировать, если добавить в нее отдел продаж, что позволит избавить директора от составления производственных планов для отделов, т.к. теперь этим будет заниматься отдел продаж. Он же будет осуществлять контакты с заказчиками работ, таким образом освободив директора от львиной доли внутренних проблем, позволив ему сосредоточиться на внешнем состоянии организации. Необходимо также отметить, что директор является еще и руководителем административно-хозяйственной части, что отнимает у него довольно много времени на решение мелких, по сравнению с другими, вопросов и проблем.

Система управления персоналом на предприятии.

Система управления персоналом в АНО ДПО «Региональный центр охраны труда» можно охарактеризовать по следующим позициям: мотивация персонала, повышение квалификации персонала, мониторинг использования рабочего времени, система внутриорганизационных коммуникаций.

Повышение квалификации сотрудники организации проходят раз в пять лет, директор и бухгалтера – раз в три года, кроме того, в силу специфики организации, директор и начальники отделов проходят раз в три года обучение по охране труда.

Отдел кадров ведет постоянный удаленный мониторинг использования сотрудниками рабочего времени. Тем же занимаются на местах руководители отделов, уделяя особое внимание не столько трудовой дисциплине, сколько производительности труда сотрудников, их коэффициенту полезного действия. Необходимо отметить, что в организации очень высокий ритм работы, а система выполнения заказов во всех отделах поставлена таким образом, что из-за нерасторопности одного сотрудника страдает вся организация, поскольку разделение труда происходит не только между отделами, но и между отдельными сотрудниками в них, т.к. опять же в силу специфики, каждый сотрудник имеет специализацию как в рамках профиля отдела, так и внутри отдела, выполняя только конкретные пункты заказа всего отдела и при этом не имея дублера своей работы. Таким образом, во-первых повышается ответственность работника и качество его работы, во-вторых, в случае провала заказа наказание понесут только реально виноватые, а не весь отдел.

Система внутриорганизационных коммуникаций развита как горизонтально, так и вертикально. Этому способствует благожелательное отношение сотрудников друг к другу. Любой сотрудник, имеющий идеи относительно развития отдела или организации может в свободное от работы время изложить их начальнику отдела или директору, и если идея интересна и перспективна, ее немедленно реализуют.

Набор персонала осуществляется отделом кадров, при этом особое внимание уделяется даже не столько образованию сотрудника, хотя это тоже немаловажно, сколько его деловым качествам. Благодаря четко поставленной системе ответственности, которая была описана выше, очень легко определить насколько деловые качества сотрудника соответствуют требованиям организации, поскольку в случае невыполнения работы сразу видно какой сотрудник допустил ошибку или отнесся к работе безответственно.

                                                                                                    Оргструктура  АНО ДПО «РЦОТ»                                                                   схема 1                      

Список использованной литературы

1.      Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Под общ. ред. Ю. П. Орловского. М.: Инфра-М, 2002.

2.      Трудовой кодекс РФ, 2002г.