ВВЕДЕНИЕ

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.[2]

В своей деятельности менеджер встречается с множеством различных проблем уникального выбора. Как же обычно решаются такие проблемы? Из истории мы знаем, что опытных руководителей отличает умение наилучшим образом использовать свой опыт и интуицию. Но необходимо отметить, что в ситуациях принятия уникальных решений всегда существует нехватка информации, некомпетентность в решении возникшего вопроса, в некоторых случаях неумение увидеть ситуацию с другой стороны. Поэтому сейчас все больше практикуют коллективное принятие управленческих решений. А также коллективное обсуждение существующей проблемы позволяет формулировать свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени. [4]

Цель курсовой работы - выделение аспектов процесса принятия коллективных решений, актуальных для осуществления управления этим процессом, и выработка оптимальных условий для принятия управленческих решений.

Задачи курсовой работы:

- Рассмотреть процесс, механизмы принятия коллективного решения, выявить основные типы коллективных задач;

- Рассмотреть групповую дискуссию, ее формы и определить ее роль в принятии коллективного решения;

- Выделить и описать основные методы коллективного принятия решений и специфику их использования;

- Рассмотреть вопрос о качестве коллективных решений и возможностях его повышения;

- Выявить основные стратегии принятия коллективного решения;

- Выделить достоинства и недостатки коллективного принятия решения;

- Выявить оптимальные условия для принятия управленческих решений.

Изучением процесса принятия коллективного решения занимаются специалисты в области социальной психологии и менеджмента. Среди авторов следует отметить Карпова А.В., Бирман Л.А на работы которых мы будем опираться в этой работе. Ими разработаны основные уровни структурной организации процесса коллективного принятия решения, а также другие вопросы по менеджменту.[11]

ГЛАВА 1 ПРИНЯТИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

1.1.       Групповая задача как объект и источник принятия коллективного решения

Принятие решений для менеджера – постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.[18]

Для того чтобы изучить понятие «коллективное управленческое решение», необходимо сначала рассмотреть основные ключевые моменты термина «Управленческое решение».

Решение – результат мыслительной деятельности, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.[20]

Объект принятия управленческого решения – деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, социальное развитие, управление, кадровое обеспечение и т.д.

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков: по решаемым задачам, по масштабам, по степени обязательности, по функциональному назначению, по способам принятия решения, по уровням управления, по сфере деятельности и т.д. Управленческие решения так же могут подразделяться по принятию решения на: единоличные, коллегиальные, коллективные.[22]

Единоличные управленческие решения принимаются менеджером без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе.

Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке таких решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.

Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.[8]

Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.

Третий параметр, который следует учитывать, – это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод – неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.[11]

Также при изучении коллективного принятия решения следует отметить наличие нескольких типов стратегий выработки коллективного решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, то есть принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы.

Второй путь выработки коллективного решения – стратегия суммирования рангов. По этой стратегии альтернатива, у которой сумма рангов (мест в иерархии предпочтений) в индивидуальных упорядочениях меньше, признается более ценной для группы в целом.

Третий путь выработки коллективного решения – стратегия минимизации отклонений. Согласно этой стратегии группа должна принимать такое решение, которое минимизирует расхождения между индивидуальными предпочтениями отдельных ее членов и предпочтениями группы в целом. 

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.[10]

1.2 Групповая дискуссия и ее роль в принятии коллективных решений

Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию коллективного решения. На экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики, была изучена Левиным. Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты, однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой формы - выработки собственного коллективного решения на основе групповой дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста, каждая группа по 13-17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли коллективные дискуссии, - 32%.[12]

Со времени этого эксперимента Левина было проведено много других экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта коллективного принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе.

Были выявлены две важные закономерности: 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации; 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане перестраивания структуры внутриколлективных отношений. Что же касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию коллективного решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось довольно четко: начался - особенно на прикладном уровне - активный поиск различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.[5]

Наряду с этим в исследованиях по проблемам коллективных решений выдвинуты и новые формы коллективных дискуссий. Одна из них, введенная А.Осборном, получила название «брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель - получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия коллективного решения играет не положительную, а отрицательную роль.[12]

На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы.

1.3. Коллективные методы принятия управленческих решений

Коллективные методы  (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

1. Метод «Мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.[11]

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

–                    обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6–15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;

–                    участники заняты в разных сферах деятельности;

–                    предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);

–                    проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;

–                    необходим опытный ведущий;

–                    все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;

–                    продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10–15 минут.;

–                    его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем.

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.[6]

2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода – вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

3. Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.[13]

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске.

ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1 Закономерности структурной организации принятия коллективного решения

В результате специальных исследований ученые выяснили, что процессы коллективного принятия решений организованы в общем виде на основе структурно-уровневого принципа и образуют определенную иерархию, включающую пять основных уровней: квазигрупповой, агрегативно-групповой, локально-групповой, интегративно-групповой, метагрупповой.[2]

В основе дифференциации указанных уровней лежит такой критерий, как качественные различия в структуре и объеме «субъектного базиса» решений, т.е. в характеристиках коллективного субъекта принятия решений. При повышении уровня коллективных решений возрастает и степень структурированности и объема субъектного базиса решения, т.е. организованность коллективного «коллективного» субъекта выбора.

Квазигрупповой уровень является закономерной и необходимой формой коллективного функционирования во всех тех случаях, когда группа либо оказывается не в состоянии прийти к общему решению, либо большинство ее членов считают это нецелесообразным. На фоне формального членства в группе, а иногда и на фоне принятия «общего», но формального и ни к чему не обязывающего решения, реальная индивидуальная активность по входу из сложившейся ситуации автономизируется.

Агрегативно-групповой уровень, напротив, характеризуется наличием именно коллективного (коллективного) субъекта выбора, хотя и представленного в простейшем из возможных виде - «суммативном», агрегативном. Группа функционирует здесь - по определению - именно как целое; она стремится к выработке общего для нее решения, к сохранению своей самоидентичности. Однако ее структура как субъекта принятия решения является относительно простейшей, она представлена в качестве агрегативной совокупности позиций членов группы «за» и «против».

Главной отличительной особенностью локально-коллективного уровня организации процессов коллективного принятия решений является то, что на нем закономерно и притом достаточно существенно меняется общий принцип структурирования группы в процессах решения, а, следовательно, меняется и сама эта структура.

На следующем уровне - интегративно-групповом - субъектный базис решения вновь претерпевает существенные трансформации. Дело в том, что в этих решениях активно участвует уже не какая-либо подструктура группы, а вся она. Тем самым объем субъектного базиса достигает максимума: он совпадает с объемом группы в целом. Выбор здесь осуществляется на базе синтезирования - обсуждения, «взвешивания», рассмотрения вариантов, реализуясь, в основном, в виде широко известного явления консенсуса.

Пятый - метагрупповой уровень имеет место в тех случаях, когда сложность объективной ситуации коллективного выбора превышает возможности группы по его реализации. Естественной реакцией группы является обращение за помощью вовне - к другим группам и/или лицам, что сопровождается закономерными изменениями структуры и содержания субъектного базиса решений: группа либо сознательно и преднамеренно выходит за пределы своей исходной субъектности, либо вообще из субъекта выбора превращается в его объект, если она делегирует это право другой группе или лицу.

2.2 Качество коллективных решений

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом коллективного, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.[3]

До сих пор качество принимаемых индивидуальных и коллективных решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.

На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «групповой дух» (не вполне удачный перевод английского термина «group-think»). Этим термином, введенным И.Джанисом, обозначается такая высокая степень включенности в систему коллективных представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования «коллективного духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена «коллективного духа» снижает качество коллективных решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия.[3]

2.3 Стратегии выработки коллективного решения

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки коллективного решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.[19]

Второй путь выработки коллективного решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.[12]

Еще одним вариантом стратегии коллективного решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе коллективного решения, должно соответствовать действительному предпочтению.

Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого коллективного решения.[19]

ГЛАВА 3 ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Достоинства и недостатки принятия коллективных решений

Принятие решений занимает центральное место и выполняет структурообразующую функцию в формировании и реализации любой управленческой деятельности. Отсюда следует значимость проблемы принятия решений для теории и практики управления.

Поскольку традиции и психология коллективизма характерны для нашей страны, проблемы разработки и принятия коллективных решений занимают в модели управления важное место.[18]

В связи с усложнением общественной жизни и социальных институтов решения все чаще принимаются группами лиц – различными комиссиями, комитетами, коллегиями и т. д. В силу имеющегося опыта многие люди склонны полагать, что коллективные решения всегда, в любой сфере предпочтительнее индивидуальных. В действительности все несколько сложнее, и коллективное принятие решений может иметь и свои достоинства, и недостатки.

Эффективная совместная деятельность предполагает необходимость общей цели, которая вообще часто рассматривается как системообразующий фактор совместной деятельности. Группа в ходе совместной деятельности должна выработать и принять согласованные решения.

Итак, какие же плюсы могут дать коллективные решения? Преимущества коллективного, коллективного, коллегиального решения состоят в том, что эти решения более рациональны, менее субъективны. Обсуждение в коллективе позволяет всесторонне оценить альтернативы и устранить невыгодные варианты. Группа лучше справляется со сложными заданиями, чем отдельные личности, вследствие объективного разделения труда, различных способностей у членов группы. Группы дают высококачественный анализ ситуации и адекватные рекомендации по ее разрешению. Это связано с тем, что группа обладает большим количеством информации и знаний по сравнению с одним человеком, принимающим решение. Группа допускает меньше ошибок при обработке информации.[2]

Одним из интересных явлений, связанных с коллективным принятием решений, является феномен социальной фасилитации [13]. Он заключается в том, что группа оказывает облегчающее влияние на отдельных своих членов при выполнении ими индивидуальных действий и решений. Причем другие члены группы могут выступать в этом случае в роли как пассивных зрителей ("публичный эффект влияния"), так и активных участников решения задачи ("коалиционный эффект влияния"). Вместе с тем было установлено, что данный феномен не только не реализуется в некоторых случаях, но и может приводить к снижению индивидуальной производительности.

Коллективные решения наряду с отмеченными достоинствами могут иметь и целый ряд недостатков. Первый и зачастую главный заключается в том, что группа обычно затрачивает на принятие решения большее количество времени, чем одно лицо. Это время увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживания результатов. Порой все это усугубляется тем, что отдельные члены группы в силу занятости другими делами недостаточно активны в данной конкретной работе.

Одной из основных проблем, связанных с групповыми решениями, является проблема уровня риска принимаемых решений. Как показывает большинство исследований, уровень риска, допускаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом [14]. Группа принимает решение с большим уровнем риска. Явление повышение уровня риска в коллективных решениях называется сдвигом риска. [15]

Так что же определяет качество коллективного решения? Можно выделить основные факторы, от которых оно зависит. Это, во-первых, характер решаемой задачи; во-вторых, состав группы; в-третьих, процедура принятия решений в группе (она может быть формальной или неформальной).

Установлено, что коллективные решения – не всегда самый подходящий метод для достижения цели. Существуют задачи и обстоятельства, когда уместно авторитарное решение проблем. Нетрудно также представить ситуацию, когда один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем остальные члены группы вместе взятые. [1]

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки. В реальной жизни редко бывают “удачно подобранные” группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению.

Какой же общий вывод можно сделать на основании сравнения индивидуальных и коллективных решений? Прежде всего нужно отметить, что решения, принимаемые коллективно, не всегда лучше, чем решения индивидуальные.[17]

Вместе с тем, как показывает анализ, коллективные решения являются более эффективными по сравнению с индивидуальными, когда дело касается трудноформализуемых задач, а также проблем, разрешение которых требует большого опыта.

3.2 Создание оптимальных условий для принятия эффективных управленческих решений

Принятие верных управленческих решений, возможно при выполнении трех основных условий: компетентность, информированность и оперативность. Рассмотрим эти условия подробнее.[9]

Компетентность. Все больше успешное развитие компаний зависит от уровня компетентности менеджмента. Есть огромное количество определений понятия компетенция. В нашем случае компетенция менеджера – это знание особенностей объекта управления и владения методами управления этим объектом. Во главе компаний стоят люди, которые могут быть как мощными двигателями, так и серьезными ограничителями развития компании. Рост масштабов бизнеса, это с одной стороны увеличение возможностей, с другой - необратимое усложнение системы управления. От компетентности менеджмента зависит, сможет ли компания преодолеть неизбежные кризисы роста или закончит свое существование.

Информированность. Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна. Владение достоверной, полной и своевременной информацией дает серьезное конкурентное преимущество. Но недостаток или избыток информации, наряду с противоречивостью, мешает принятию правильного управленческого решения.

Оперативность (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются, что неизбежно затрудняет оперативность принятия решений. [18]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Коллективные управленческие решения – решения, принимаемые на собраниях коллективов всеми участниками.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.[11]

Таким образом, изучив процесс принятия коллективных решений, начиная с возникновении идеи до воплощения коллективного решения в жизнь, можно сделать следующие заключения: групповой выбор решения оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество коллективных решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.[9]

Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт коллективных решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества коллективного решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых коллективных решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.[18]

Навык ведения групповой дискуссии - обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме особенно целесообразен для руководителей. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченного коллектива.[1]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                  Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2004.

2.      Карпов А.В. Психология коллективных решений. М.: Юрист, 2005.

3.                  Психология менеджмента/ Под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2006.

4.                  Розанова В.А. Психология управления. М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2003.

5.                  Соловьева Т. Иду на "Вы" Практика мозгового штурма.//Лаборатория рекламы, 2007,№ 03 (46) июнь.

6.                  Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2010.

7.                  Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2009.

8.                  Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. М., 2008.

9.                  Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М. : Дашков и К°, 2006.

10.             Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. – М. : Дело, 2008. –

11.             Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларионов. – М. : Лотос, 2000.

12.             Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2008-264 с.

13.             Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.

14.             Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. — 2005.

15.             Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента.,1995.

16.             Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.

17.             Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.

18.             Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

«Оценка эффективности деятельности руководителя»

Предлагаемый тест дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

При заполнении теста приводим следующую инструкцию: "Перед вами тест, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя".

Факторы             

7 6 5 4 3 2 1             

Факторы

1. Наличие стратегического мышления             

7 6 5 4 3 2 1             

1. Отсутствие стратегического мышления

2. Наличие управленческих способностей             

7 6 5 4 3 2 1             

2. Отсутствие управленческих способностей

3. Четкое понимание и принятие организационных целей             

7 6 5 4 3 2 1             

3. Недостаточное понимание целей организации

4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи             

7 6 5 4 3 2 1             

4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи

5. Умение принимать управленческие решения             

7 6 5 4 3 2 1             

5. Неумение принимать управленческие решения

6. Наличие креативности как творческого импульса             

7 6 5 4 3 2 1             

6. Наличие креативности как творческого импульса

7. Наличие самоконтроля             

7 6 5 4 3 2 1             

7. Отсутствие самоконтроля

8. Умение правильно организовать деятельность подчинённых             

7 6 5 4 3 2 1             

8. Неумение организовать деятельность подчинённых

9. Стремление к инновациям             

7 6 5 4 3 2 1             

9. Отсутствие стремления к инновациям

10. Высокий уровень профессионализма             

7 6 5 4 3 2 1             

10. Недостаточно высокий уровень профессионализма

11.Стремление к получению новой информации             

7 6 5 4 3 2 1             

11. Отсутствие стремления к получению новой информации

12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач             

7 6 5 4 3 2 1             

12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач

13. Способность идти на риск             

7 6 5 4 3 2 1             

13. Неспособность идти на риск

14. Проявление внимания к исполнителям             

7 6 5 4 3 2 1             

14. Отсутствие внимания к исполнителям

15. Умение положительно мотивировать работников             

7 6 5 4 3 2 1             

15. Неумение положительно мотивировать работников

16. Наличие навыков делового общения             

7 6 5 4 3 2 1             

16. Отсутствие навыков делового общения

17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах             

7 6 5 4 3 2 1             

17. Неумение создавать нормальный психологический климат в малых группах

18. Учет мнений исполнителей             

7 6 5 4 3 2 1             

18. Неучет мнений исполнителей

19. Умение культурно вести себя             

7 6 5 4 3 2 1             

19. Неумение культурно вести себя

20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала             

7 6 5 4 3 2 1             

20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала

21. Умение влиять на других людей             

7 6 5 4 3 2 1             

21. Неумение влиять на других людей

22. Наличие положительных социальных установок             

7 6 5 4 3 2 1             

22. Отсутствие достаточного количества социальных положительных установок

23. Правильное отношение к критике в свой адрес             

7 6 5 4 3 2 1             

23. Неправильное отношение к критике в свой адрес

24. Стремление к личностному росту             

7 6 5 4 3 2 1             

24. Отсутствие стремления заниматься своими личностным ростом

25. Применение эффективных стилей руководства людьми             

7 6 5 4 3 2 1             

25. Применение неэффективных стилей руководства людьми

26. Последовательность в достижении целей             

7 6 5 4 3 2 1             

26. Непоследовательность в достижении целей

27. Гуманное отношение к работникам             

7 6 5 4 3 2 1             

27. Безразличное отношение к работникам

28. Наличие эмпатии             

7 6 5 4 3 2 1             

28. Отсутствие эмпатии

29. Умение управлять группой             

7 6 5 4 3 2 1             

29. Неумение управлять группой

30. Умение пользоваться авторитетом и властью             

7 6 5 4 3 2 1             

30. Неумение пользоваться авторитетом и властью

Оценка результатов:

30-48 баллов -  руководитель не пригоден к управленческой деятельности;

49-60 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

61-90 баллов - эффективность работы руководителя слишком мала;

91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен;

121-150 баллов - эффективность руководителя ещё недостаточна;

151-179 баллов - есть возможность, повысит свою эффективность;

180-200 баллов - эффективный руководитель.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

«Как вы справляетесь с делегированием полномочий?»

Данная методика предназначена для диагностирования умений делегировать полномочия. Методика содержит 16 вопросов, на каждый из которых обследуемый должен ответить «да» или «нет».

1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли работу на дом?

2. Трудитесь ли вы дольше чем ваши сотрудники?

3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?

5.  Знает ли ваш коллега, подчинённый (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?

6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?

7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол когда вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли вы делами и проблемами из той сферы деятельности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?

9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важные задачи, чтобы выполнять другие?

10.  Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?

11.  Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могли бы сделать другие?

12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?

14.  Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?

15.  Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте теперь, сколько раз вы ответили утвердительно:

0—3 ответа «да»: вы делегируете полномочия отлично;

4—7 ответов «да»: у вас ещё есть резервы для улучшения делегирования;

8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьёзную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

«Решительны ли Вы?»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1.      Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных Вам?

2.      Быстро ли Вы адаптируетесь в новом коллективе?

3.      Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководителя?

4.      Если вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли Вы без колебаний перейти на новую работу?

5.      Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и искать подходящую для данного случая отговорку?

6.      Объясняете ли Вы обычно причину своего отхода от чего – то истинными мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?

7.      Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?

8.      Вы читаете чью – то работу (по долгу службы или по просьбе); мысль ее верна, но стиль ее изложения Вам не нравится – Вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с Вашим мнением?

9.      Если увидите в витрине вещь, которая Вам очень нравится, купите ли ее, даже если она не так уж и необходима?

10. Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека?

11. Планируете ли заранее свой отпуск, не полагаясь на «авось»?

12. Всегда ли выполняете данные Вами обещания?

Определите общую сумму набранных Вами очков по таблице:

Подтвердите итоги в соответствии с общей суммой набранных очков по следующим признакам:

От 0 до 9 очков. Вы очень не решительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, вздыхаете с огромным облегчением. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, что объясняется не «прирожденной» осмотрительностью, а трусостью. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, Ваша нерешительность намного снижает Ваш «коэффициент полезности», на Вас трудно положиться, так как Вы можете подвести.

Попробуйте перековать характер, начните с мелочей, рискните принять решение по собственному разумению, оно Вам не подведет.

От 10 до 18 очков. Вы принимаете решение осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решать сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас есть достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот – Вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет Вам, как правильно решать дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем – нибудь из коллег, своих подчиненных, но для того, чтобы проверить себя.

От 19 до 28 очков. Вы достаточно решительны. Ваши логика, последовательность, с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное – опыт, помогают вам решить вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявите их ошибочностью, не продолжаете упрямо отстаивать «честь мундира». Все это хорошо, но старайтесь отстаивать объективным, не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны.

От 29 очков и выше. Нерешительность – неведомое для Вас понятие. Вы считаете себя компетентным во всех аспектах Вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье – либо мнение. Единоначалие понимаете как правило на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже  не пытаетесь скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля – это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком Вы. мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

"Какой Вы руководитель?"

При анализе деятельности руководителя психологи выделяют три стиля управления:

- директивный (Д) (командно-административный, авторитарный), при котором руководитель привержен единоначалию, подчинению людей своей воле, не терпит возражений, не прислушивается к мнению других;

- коллегиальный (К) (демократический) — руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность, доверяет им, решения принимает на основе совета с коллективом;

попустительский (П) (либеральный, невмешивающийся) — руководитель такого стиля практически не управляет коллективом, безответствен, обязанности не распределяет, не проявляет организаторских способностей, все «плывет по течению».

Из перечисленных ниже 27 групп утверждений, описывающих различные качества руководителя, выберите те утверждения, которые характерны для вас или для оцениваемого вами руководителя. Нужно выбрать не менее одного утверждения из каждой группы.

1. а) Руководитель централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. а) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с руководимыми;

д) в критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями.

3. а) Руководитель недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с руководимыми, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с руководимыми, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. а) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5. а) Руководитель сам обращается за советом к руководимым;

б) не допускает, чтобы руководимые им советовали ему и тем более возражали;

в) руководимые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. а) Руководитель контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. а) Руководителя интересует только выполнение работы, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию отношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. а) Руководитель приказывает так, что хочется выполнять порученное дело;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) приказы руководителя вызывают у руководимых недовольство.

9. а) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

10. а) Руководитель сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем знаком;

б) если он чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостаток в знаниях;

г) когда он чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. а) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, старается уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них.

12. а) Руководитель старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом наиболее квалифицированных специалистов.

13. а) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они испытывают некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому они ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

14. а) Для выполнения той или иной работы руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) он всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к руководимым с поручениями, просьбами, советами;

г) замечания руководителя всегда справедливы.

15. а) Руководитель всегда обращается к руководимым вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к руководимым бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к руководимым часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения к руководимым у него часто меняется.

16. а) Руководитель привлекает к управлению рядовых членов коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции практически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

17. а) Руководитель стремится к показной дисциплине и «идеальному» подчинению;

б) не может влиять на трудовую дисциплину;

в) умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) трудовая дисциплина в коллективе «хорошая», так как подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. а) Руководитель обращается к руководимым только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;

в) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

г) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. а) Руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее всего уходит от этого;

в) старается все решать вместе с руководимыми, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. а) В руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) руководитель старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров: люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди в руководимом коллективе относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. а) Руководитель способствует тому, чтобы руководимые работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) руководитель предоставляет руководимым самостоятельность лишь время от времени.

22. а) Руководитель регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. а) Инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) руководитель считает, что лучше сделать меньше (тогда и меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляют ни сам, ни его подчиненные.

24. а) Любимый лозунг руководителя: «Давай, давай!»;

б) руководитель требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе, и к другим.

25. а) Руководитель, наверное, консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у руководителя лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. а) В своей работе руководитель широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27. а) Руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своими делами и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Теперь подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский, либеральный) в соответствии с данной таблицей.

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.

СР:

Д: К: П:

СР — суммарный результат по стилям управления. Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых может достигать 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

3) 1-1-П: либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т.д.);

5) 1-К-П: коллегиально - либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);

6) Д-1-П: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2- 9);

7) Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-5, 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства;

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интерпретация результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально важных качеств со стилем руководства: наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

"Коммуникативные и организаторские склонности" (КОС)

Описание психодиагностической методики:

Для проведения теста необходимо подготовить вопросник КОС и лист для ответов. Эксперимент может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемым раздают бланки для ответов и зачитывают инструкцию: «Вам нужно ответить на все предложенные вопросы. Свободно выражайте свое мнение по каждому вопросу и отвечайте так: если Ваш ответ на вопрос положителен (Вы согласны), то в соответствующей клетке листа ответов поставьте плюс, если же Ваш ответ отрицателен (Вы не согласны) – поставьте знак минус. Следите, чтобы номер вопроса и номер клетки, куда Вы запишете свой ответ, совпадали. Имейте в виду, что вопросы носят общий характер и не могут содержать всех необходимых подробностей. Поэтому представьте себе типичные ситуации и не задумывайтесь над деталями. Не следует тратить много времени на обдумывание, отвечайте быстро. Возможно, на некоторые вопросы Вам будет трудно ответить. Тогда постарайтесь дать тот ответ, который Вы считаете предпочтительным. При ответе на любой вопрос обращайте внимание на его первые слова. Ваш ответ должен быть точно согласован с ними. Отвечая на вопросы, не стремитесь произвести заведомо приятное впечатление. Нам важен не конкретный ответ, а суммарный балл по серии вопросов».

Обработка результатов

Сопоставить ответы испытуемого с дешифратором и подсчитать количество совпадений отдельно по коммуникативным и организаторским склонностям.

Дешифратор

Коммуникативные склонности:

Положительные ответы – вопросы первого столбца

Отрицательные ответы – вопросы третьего столбца

Организаторские склонности:

Положительные – 2-й столбец

Отрицательные – 4-й столбец

Вычислить оценочные коэффициенты коммуникативных (К) и организаторских (О) склонностей как отношения количества совпадающих ответов по коммуникативным склонностям (к) и организаторским склонностям (о) к максимально возможному числу совпадений (20), по формулам:

К=к/20 О=о/20

Для качественной оценки результатов необходимо сопоставить полученные коэффициенты со шкальными оценками:

При анализе полученных результатов необходимо учитывать следующие параметры:

1.       Испытуемые, получившие оценку 1, характеризуются низким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей.

2.       Испытуемым, получившим оценку 2, коммуникативные и организаторские склонности присущи на уровне ниже среднего. Они не стремятся к общению, чувствуют себя скованно в новой компании, коллективе, предпочитают проводить время наедине с собой, ограничивают свои знакомства, испытывают трудности в установлении контактов с людьми и, выступая перед аудиторией, плохо ориентируются в незнакомой ситуации, не отстаивают свое мнение, тяжело переживают обиды, проявление инициативы в общественной деятельности крайне занижено, во многих делах - они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений.

3.       Для испытуемых, получивших оценку 3, характерен средний уровень проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они стремятся к контактам с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Эта группа испытуемых нуждается в дальнейшей серьезной и планомерной воспитательной работе по формированию и развитию коммуникативных и организаторских склонностей.

4.       Испытуемые, получившие оценку 4, относятся к группе с высоким уровнем проявления коммуникативных и организаторских склонностей. Они не теряются в новой обстановке, быстро находят друзей, постоянно стремятся расширить круг своих знакомых, занимаются общественной деятельностью, помогают близким, друзьям, проявляют инициативу в общении, с удовольствием принимают участие в организации общественных мероприятий, способны принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это они делают не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям.

5.       Испытуемые, получившие высшую оценку – 5, обладают очень высоким уровнем проявления коммуникативности и организаторских склонностей. Они испытывают потребность в коммуникативной и организаторской деятельности и активно стремятся к ней, быстро ориентируются в трудных ситуациях, непринужденно ведут себя в новом коллективе, инициативны, предпочитают в важном деле или в создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

"Ваша коммуникативная установка"

Вам надо прочитать каждое из предложенных ниже суждений и ответить "да" или "нет", выражая согласие или несогласие с ними. Рекомендуем воспользоваться листом бумаги, на котором фиксируется номер вопроса и ваш ответ; затем, по ходу дальнейших наших пояснений, обращайтесь к своей записи. Будьте внимательны и искренни:

1. Мой принцип в отношениях с людьми: доверяй, но проверяй

2. Лучше думать о человеке плохо и ошибиться, чем наоборот (думать хорошо и ошибиться).

3. Высокопоставленные должностные лица, как правило, ловкачи и хитрецы. 4. Современная молодежь разучилась испытывать глубокое чувство любви.

5. С годами я стал более скрытным, потому что часто приходилось расплачиваться за свою доверчивость.

6. Практически в любом коллективе присутствует зависть или подсиживание. 7. Большинство людей лишено чувства сострадания к другим.

8. Большинство работников на предприятиях и в учреждениях старается прибрать к рукам все, что плохо лежит.

9. Подростки в большинстве своем сегодня воспитаны хуже, чем когда бы то ни было.

10. В моей жизни часто встречались циничные люди.

11. Бывает так: делаешь добро людям, а потом жалеешь об этом, потому что они платят неблагодарностью.

12. Добро должно быть с кулаками.

13. С нашим народом можно построить счастливое общество в недалеком будущем.

14. Неумных вокруг себя видишь чаще, чем умных.

15. Большинство людей, с которыми приходится иметь деловые отношения, разыгрывают из себя порядочных, но по сути они иные.

16. Я очень доверчивый человек.

17. Правы те, кто считает: надо больше бояться людей, а не зверей.

18. Милосердие в нашем обществе в ближайшем будущем останется иллюзией.

19. Наша действительность делает человека стандартным, безликим.

20. Воспитанность в моем окружении на работе - редкое качество.

21. Практически я всегда останавливаюсь, чтобы дать по просьбе прохожего жетон для телефона-автомата в обмен на деньги.

22. Большинство людей пойдет на безнравственные поступки ради личных интересов.

23. Люди, как правило, безынициативны в работе.

24. Пожилые люди в большинстве показывают свою озлобленность каждому. 25. Большинство людей на работе любят посплетничать друг о друге.

Итак, вы ознакомились с вопросами и зафиксировали свои ответы. Теперь переходим к обработке данных и интерпретации результатов.

ПРИЗНАКИ НЕГАТИВНОЙ УСТАНОВКИ:

1. Завуалированная жестокость в отношениях к людям, в суждениях о них. В замаскированной, приглушенной или косвенной форме суждения личности содержат недоброжелательность, настороженность в отношениях со многими партнерами, отрицательные выводы о людях, нежелание откликаться на их проблемы. Подобные умонастроения несут в себе негативную энергию. Разумеется, найдется не так уж много добровольцев, которые сами признались бы в них. Большинство из нас верит в свою доброжелательность, отзывчивость и прочие социально одобряемые качества, игнорируя или сглаживая в самооценках то, что противоречит желаемому Я. Тем не менее жизнь показывает и другое. Вернитесь, пожалуйста, к вопросам, на которые вы отвечали в самом начале раздела. О завуалированной жесткости в отношениях к людям свидетельствуют такие варианты ответов (в скобках указывается количество баллов, начисляемых за соответствующий вариант): 1 - да (3), б-да (3), 11 - да (7), 16 - нет (3), 21 - нет (4). Максимально можно набрать 20 баллов. Сколько получилось у вас? Чем больше заработанных очков, тем отчетливее выражена завуалированная жестокость в отношении к людям. Поразмышляйте над ответами, совпавшими с ключом; возможно, вам захочется пересмотреть свои позиции. Например, вы утверждаете, что ваш принцип в отношении к людям: доверяй, но проверяй. Согласитесь, что в такой косвенной форме проявляется склонность к подозрительности, ибо если вы доверяете кому- либо, значит вам не зачем подвергать его слежке. Или вы делаете добро людям, а потом жалеете об этом, потому что не получили ответной благодарности. Разве истинная доброта осуществляется в корыстных целях и требует оценки со стороны того, кому она адресована? Доброта безусловна, она творится повелению души, а если кто-то неблагодарен, так это его нравственный изъян. Возможно, вы отметили, что не всегда останавливаетесь, чтобы дать прохожему жетон для телефона-автомата в обмен на деньги. О чем это свидетельствует? О том, что мелкие проблемы других вас не интересуют, что вам не хочется замечать их. И, пожалуйста, не ищите себе оправдания: а если я спешу, если нет жетона и прочее. Ведь вы понимаете, что в заданном вопросе подразумевается общая ситуация, принцип отношений к ближнему, а не конкретный случай.

2. Открытая жестокость в отношениях к людям. Личность не скрывает и не смягчает свои негативные оценки и переживания по поводу большинства окружающих: выводы о них резкие, однозначные и сделаны, возможно, навсегда. Об открытой жесткости вы можете судить по таким вопросам из выше приведенного опросника: 2 - да (9), 7 - да (8), 12 - да (10), 17 - да (10), 22 - да (8). Сколько у вас баллов из 45 возможных? На какие именно вопросы вы отвечали утвердительно? Вдумайтесь в их содержание и постарайтесь пересмотреть свои убеждения. Например, вы считаете, что изначально лучше думать о человеке плохо и ошибиться, чем думать хорошо. Такое умонастроение заранее отрицательно настраивает вас практически на любого партнера. Он вам еще плохо известен, возможно, он прекрасный человек, но вы уже подстраховали себя на случай разочарования - вы насторожены, вами управляет негативный опыт. Как говорится, обожглись на молоке, а дуете на воду. Подобные ожидания не могут способствовать укреплению контактов. Трудно согласиться и с теми кто уверен в том, что надо больше бояться людей, а не зверей. К чему может привести такой нравственный настрой? Иной человек его активно отстаивает или говорит: "Я же не показываю свое убеждение в общении с кем-либо". Но позволим себе возразить в ответ: если сформировалась определенная установка, то даже в скрытом виде она предопределяет отношение личности к людям. Энергетика отрицательных установок достигает партнеров. Наши наблюдения полностью подтверждают такую закономерность: когда опрашиваемые упорно защищают тезис о том, что люди страшнее зверей, то как правило, у них проблемы в общении с близкими и коллегами, они недоброжелательны, озлоблены, порой даже агрессивны, хотя часто не находят в себе этих качеств.

3. Обоснованный негативизм в суждениях о людях. Таковой выражается в объективно обусловленных отрицательных выводах о некоторых типах людей и отдельных сторонах взаимодействия: ведь в жизни имеют место огорчительные явления, не замечать которые было бы наивно. Оттого доля негативизма в установке к людям неизбежна - нельзя же воспринимать действительность сквозь розовые очки. Обоснованный негативизм обнаруживается в таких вопросах и вариантах ответов: 3 - да (1), 8 - да (1), 13 - нет (1), 18 - да (1), 23 - да (1). Максимальное число баллов - 5, набрать их не считается зазорным. Однако обращает на себя внимание особый тип опрашиваемых. Они демонстрируют весьма выраженную жесткость - завуалированную или открытую, либо и ту, и другую сразу, но в то же время словно носят розовые очки: то, что вызывает обоснованный негативизм, не замечают. Послушать таких, получается, что хороши в массе своей наши чиновники, никто не крадет по месту службы, не за горами счастливое будущее у общества, в котором мы живем. По нашим наблюдениям, такие взгляды демонстрируют весьма сложные особы: внутренне противоречивые, непоследовательные в высказываниях, со сниженной самокритичностью, склонные к рисовке и вызывающему поведению. Во всяком случае, они лакируют действительность, очевидно, желая показать свое лояльное отношение к ней. Обычно такие люди являются источником повышенной отрицательной энергии.
4. Брюзжание, то есть склонность делать необоснованные обобщения негативных фактов в области взаимоотношений с партнерами и в наблюдении за социальной действительностью. О наличии такого компонента в негативной установке свидетельствуют следующие вопросы из упомянутого опросника 4 - да (2), 9 - да (2), 14 - да (2), 19 - да (2), 24 - да (2). Максимальное количество баллов - 10. А как обстоит с брюзжанием у вас? Помните даже эпизодические приступы брюзжания несут в себе отрицательную энергию и вызывают дискомфорт у партнеров.

5. Негативный личный опыт общения с окружающими. Данный компонент установки показывает, в какой мере вам везло в жизни на ближайший круг знакомых и партнеров по совместной деятельности (в предыдущих показателях оценивались скорее общие ситуации). О негативном личном опыте контактов свидетельствуют вопросы. 5 - да (5), 10 - да (5), 15 - да (5), 20 - да (4), 25 - да (1). Сколько баллов набрали вы из 20 максимально возможных? Негативный опыт общения играет роль конденсатора, который удерживает постоянное высокое напряжение отрицательной энергии эмоций. Порой достаточно небольшого провоцирующего обстоятельства, чтобы такой опыт воспроизвелся в сознании и поведении личности и отразился на отношениях с людьми. Партнеры могут не знать и не догадываться о том, что в свое время пережила личность, но они непременно подвергнутся негативному энергетическому воздействию и испытают дискомфорт. Подведем итоги: Негативная коммуникативная установка Показатели максимум баллов вами полученные баллы процент от максимума баллов Завуалированная жестокость 20 Открытая жестокость 45 Обоснованный негативизм 5 Брюзжание 10 Негативный опыт общения 20 Всего 100 Какой суммарный балл получен вами, если учесть все показатели негативной коммуникативной установки? Для сравнения приведем данные обследованных нами групп (N - число опрошенных). Коммуникативная установка - % к максимуму баллов компонента Компоненты установки Медсестры N=107 Врачи N=58 Воспитатели N==37 Завуалированная жестокость 52,9 35,0 38,9 Открытая жестокость 33,6 19,0 23,1 Обоснованный негативизм 59,0 44,4 56,2 Брюзжание 32,2 15,6 20,5 Негативный опыт общения 34,8 24,0 19,5 В среднем 42,0 27,4 31,6 Если вы получили балл выше общего среднего - 33, это свидетельствует о наличии выраженной негативной коммуникативной установки, которая, по всей вероятности, неблагоприятно сказывается на самочувствии партнеров. Быть может, у вас получается усыплять сознание участников совместной деятельности, но на подсознательном уровне они обязательно почувствуют дискомфорт. Именно в таких случаях о человеке говорят "чем-то он настораживает", "у него кирпич за пазухой", "мягко стелет, да жестко спать". Энергетику негативной коммуникативной установки невозможно скрыть от сенсорных систем партнера. Проблемы появятся даже в том случае, если вы стараетесь тщательно маскировать свой негативный настрой по отношению к окружающим, например, на работе. Дело в том, что когда вы заставляете себя сдерживаться, быть корректным, возникает постоянное напряжение. С точки зрения этики, возможно, все обстоит безукоризненно, однако, расплачиваться за это приходится высокой психологической ценой, рано или поздно состояние напряжения приведет к стрессу, нервному срыву, не исключено, что разрядка время от времени происходит за пределами работы - в семье, в общении с приятелями или в общественных местах, что тоже малоприятно.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

"Настойчивость"

"Кто ищет клад - редко его находит. А кто не ищет - не находит никогда". Именно настойчивые люди, четко видящие цели и упорно к ним стремящиеся достигают какого-то успеха в жизни. Достаточно ли в Вас этой настойчивости? Следует оценить уровень сложности для вас предложенных ситуаций в баллах:

1 — не сложно, легко добиваюсь успеха;

2 — средняя сложность;

3 — очень сложно, требует значительных усилий.

1 балл — ваши сильные стороны, 3 балла — слабые стороны.

1. Ответ работнику, требующему особого снисхождения к себе.

2. Ответ работнику, настойчиво требующему вашей помощи.

3. Обращение за помощью к другим.

4. Обращение к людям, занимающим высокие должности и очень занятым.

5. Производственные совещания по вопросам реорганизации.

6. Отношения с работником, плохо выполняющим свои обязанности и при этом выдвигающим свои требования.

7. Обсуждение с подчиненным вопросов условий и оплаты труда.

8. Требовательность к работнику, работающему «из-под палки».

9. Применение различного рода наказаний.

10. Увольнение нерадивого работника.

11. Работа с людьми, недооценивающими или безразличными к вашим идеям.

12. Обсуждение с начальством вопросов повышения вас в должности или в оплате.

13. Отстаивание своих интересов.

14. Аккуратное выполнение всех запланированных дел.

15. Отстаивание собственного мнения, отличного от мнения руководства.

16. Отказ от несущественного задания, хотя время и позволяет его выполнить.

17. Необходимость заниматься второстепенными делами в ущерб главному.

18. Разрешение конфликтных ситуаций.

19. Выступление перед аудиторией.

Результат

Подсчитайте количество набранных баллов. Свыше 45: низкая настойчивость. 35—45: средние значения. Меньше 30: высокий показатель.

ПРИЛОЖЕНИЕ З

"Терпимость"

Отметьте предпочтительный вариант ответа.

1. Вы считаете, что у вас возникла интересная идея, но ее не поддержали. Расстроитесь?

а) да;

б) нет.

2. Вы встречаетесь с друзьями, и кто-то предлагает начать игру. Что вы предпочтете:

а) чтобы участвовали только те, кто хорошо играет;

б) чтобы играли и те, кто еще не знает правил.

3. Спокойно ли воспримете неприятную для вас новость?

а) да;

б) нет.

4. Раздражают ли вас люди, которые в общественных местах появляются нетрезвыми:

а) если они не переступают допустимых границ, меня это вообще не интересует;

б) мне всегда были неприятны люди, которые не умеют себя контролировать.

5. Можете ли вы легко найти контакт с людьми с иной, чем у вас, профессией, положением, обычаями:

а) мне трудно было бы это сделать;

б) я не обращаю внимания на такие вещи.

6. Как вы реагируете на шутку, объектом которой вы становитесь:

а) мне не нравятся ни сами шутки, ни шутники;

б) даже если шутка и будет мне неприятна, то я постараюсь ответить в такой же манере.

7. Согласны ли вы с мнением, что многие люди «сидят не на своем месте», «делают не свое дело»:

а) да;

б) нет.

8. Вы приводите в компанию друга (подругу), который (ая) становится объектом всеобщего внимания. Как вы на это реагируете:

а) мне, честно говоря, неприятно, что таким образом внимание отвлечено от меня;

б) я лишь радуюсь за него (нее).

9. В гостях вы встречаете пожилого человека, который критикует современное молодое поколение, превозносит былые времена. В этом случае вы:

а) уходите пораньше под благовидным предлогом;

б) вступаете в спор.

А теперь запишите по два очка за ответы 16, 26, 36, 4а, 56, 66, 76, 86, 9а.

От О до 4 очков. Вы непреклонны и, простите, упрямы. Где бы ни находились, может возникнуть такое впечатление, что вы стремитесь навязать свое мнение другим, часто не колеблясь; чтобы достичь своей цели, часто повышаете голос. С вашим характером трудно поддерживать нормальные отношения с людьми, которые думают иначе, чем вы, не соглашаются с тем, что вы говорите и делаете.

6—12 очков. Вы способны твердо отстаивать свои убеждения. Но безусловно, можете и вести диалог, менять свое мнение, если это необходимо. Способны иногда и на излишнюю резкость, неуважение к собеседнику. И в такой момент вы действительно можете выиграть спор с человеком, у которого более слабый характер. Но стоит ли «брать горлом» тогда, когда можно победить более достойно?

14 — 18 очков. Твердость ваших убеждений отлично сочетается с большой тонкостью, гибкостью вашего ума. Вы можете принять любую идею, с пониманием отнестись к достаточно парадоксальному на первый взгляд поступку, даже если вы их не разделяете. Вы достаточно критически относитесь к своему мнению и способны с уважением и тактом по отношению к собеседнику отказаться от взглядов, которые, как выяснилось, были ошибочны.