Технология управления конфликтами и стрессами на примере компании

Введение

 
Конфликты свойственны любой сфере  человеческой деятельности. Актуальность данной темы обусловлена тем, что конфликты не всегда играют отрицательную роль в развитии организации, зачастую они указывают на недостатки в ее деятельности. Конструктивно разрешенный конфликт (когда правильно определены причины конфликта, мотивы сторон, пути разрешения) может в значительной степени повысить эффективность работы, как отдельного сотрудника, так и структурного подразделения или организации в целом.

Конфликт – несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды  или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое. Целью данной работы является выявить особенности конкретной конфликтной ситуации в организации.

Задачи: 
1. классифицировать конфликт по нескольким признакам; 
2. рассмотреть структуру конфликта;  
3. проследить динамику конфликта; 
4. дать рекомендации по разрешению и профилактике конфликта.  

1. Карта конфликта

2. Описание конфликтной ситуации.

Инспектор отдела кадров ООО «Энергетические решения» принес приказ, который необходимо было подписать срочно на подпись Директору по организационному развитию и управлению персоналом, имеющему доверенность на подписание документов от имени генерального директора, миновав согласования на корпоративном портале. Секретарь отказался принимать данный приказ и передавать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству и не согласован в соответствии с Регламентом по подписанию приказов и распоряжений. Инспектор отдела кадров, решил действовать напрямую и передать документ непосредственно Директору по организационному развитию и управлению персоналом. Приказ был подписан и передан в Канцелярию для регистрации и рассылки данного приказа всем сотрудникам на ознакомление, где он попал в руки к начальнику канцелярии. Начальник канцелярии отказался регистрировать приказ и рассылать его по внутрикорпоративной сети на ознакомление руководящему составу, так как данный приказ не прошел процесс согласования. Начальник канцелярии вызвал инспектора отдела кадров и предложил внести в документ соответствующие изменения, и согласовать в соответствии с имеющимся в компании регламентом. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал Директор по организационному развитию и управлению персоналом, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела документооборота и поддержал начальника канцелярии. Связавшись с секретарем Директору по организационному развитию и управлению персоналом и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела документооборота попросил исполнителя внести изменения в документ и вывесить на внутри портальное согласование, что и было сделано. Но согласование на портале проходило не совсем гладко, так как практически каждый согласант пытался внести определенные поправки в документ. И данная процедура затянулась.

После этого случая исполнитель не однократно пытался вновь передать документы, Директору по организационному развитию и управлению персоналом, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам, а согласование на портале задерживает продвижение важных документов". Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к их утере, либо подписанию без ведома других участников процесса согласования, и они узнавали о возложенных на них обязанностях постфактум. Начальник отдела документооборота был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, инспектору отдела кадров и Директору по организационному развитию и управлению было объявлено замечание.

2. Анализ конфликтной  ситуации

2.1. Типология конфликта

По  субъектам конфликтного взаимодействия, конфликт можно определить как межличностный (инспектор отдела кадров – секретарь), который перерастает в конфликт типа личность – группа (инспектор отдела кадров – секретарь, начальник канцелярии, начальник отдела документооборота).  
По направленности взаимодействия конфликт является смешанным, так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии организации: секретарь, начальник канцелярии, начальник отдела документооборота.  
По источникам и причинам возникновения конфликт можно классифицировать как организационный, поскольку противоречие элементов заложено в самой системе. Таким противоречием является существующая инструкция по делопроизводству, за соблюдением которой следят секретарь, начальник канцелярии, начальник отдела документооборота, в то время как для исполнителя следование ее трудоемким требованиям, отнимающее много времени, становится невозможным.

По  форме столкновения конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый, когда для разрешения привлекается генеральный директор, осуществляющий необходимые манипуляции по разрешению конфликтной ситуации.

2.2. Структура конфликта

Изначально конфликт носил  межличностный характер. Субъектами данного конфликта стали секретарь Директора по организационному развитию и инспектором отдела кадров, оба они являются субъектами нулевого ранга.

В обязанности секретаря  входит проверка правильность составления  и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные  неверно. А из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликтная ситуация.

Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между  личностью и группой. Позицию  секретаря поддерживают Начальник канцелярии и начальник отдела документооборота. При этом начальник канцелярии находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем инспектор отдела кадров, поскольку он курирует деятельность всех секретарей.

Второстепенными участниками  конфликта являются Директор по организационному развитию и управлению персоналом. Директор по организационному развитию и управлению персоналом становится пособником, способствуя своими действиями развитию конфликтной ситуации. Арбитром становится генеральный директор, который принимает окончательное решение о вынесении ему замечания.

Можно выделить несколько  причин данного конфликта. Главной причиной стало разное отношение субъектов к оформлению и подписанию документа. В обязанности секретаря, начальника канцелярии и начальника отдела документооборота входит осуществление контроля за правильным оформлением документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству и схемой согласования документов на портале. Исполнителю же необходимо исполнить документы в срок, возможно, поэтому он не считает обязательным выполнять все требования инструкций и регламентов, поскольку это может занимать достаточно много времени. Таким образом, обнаруживается несовершенство разработанных в компании регламентов и инструкций, а так же правил ее применения сотрудниками организации.

Другой причиной конфликта  стало нарушение исполнителем правил документооборота в организации, который  передавал неверно оформленные  документы на подпись руководителю, минуя секретаря.

Объектом конфликтной ситуации является соблюдение правил оформления документов. Данный объект физически неделим, поскольку в организации не может существовать нескольких инструкций и регламентов, содержащих правила оформления и согласования документов. Соблюдение данных правил важно обеим сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным инструкцией, и не согласованны должным образом, не будет иметь юридической силы. Это в свою очередь будет препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать данные правила, другая следит за из соблюдением.

2.3. Динамика конфликта

Предконфликтная ситуация. На данной стадии конфликт не осознается сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две стороны, между которыми могут возникнуть противоречия. В данном случае одна сторона представлена исполнителем, в обязанности которого входит оформление документов; другая сторона – секретарем директора по организационному развитию и управлению персоналом, начальником канцелярии и начальником отдела документооборота, кто осуществляет контроль над соблюдением правил инструкции регламента по согласованию документов. Во-вторых, причина конфликта так же существовала еще до начала конфликта. Ею стало создание Инструкции по делопроизводству и регламент по согласованию документов, требования которых могли оказаться излишне трудоемкими, на их соблюдение у исполнителя могло уходить слишком много времени.

Инцидент. Инцидентом в конфликтной ситуации стал отказ секретаря принять от исполнителя неправильно оформленный документ. Это обратимый инцидент, поскольку конфликт мог разрешиться, если бы исполнитель внес необходимые изменения. Однако этого не произошло.

Конструктивная  стадия. На данной стадии в конфликт вовлекается новый участник, начальник канцелярии. Однако конфликт остается легко разрешимым. Начальник канцелярии старается найти компромисс с инспектором отдела кадров и предлагает ему внести в документ соответствующие изменения, после чего разместить документ на корпоративном портале на согласование. Но инспектором отдела кадров отказывается выполнить его рекомендацию, мотивировав это тем, что документ уже подписан Директором по организационному развитию и управлению персоналом, то есть лицом старшим по должности. Таким образом, начинается деструктивная стадия конфликтной ситуации.

Деструктивная стадия. Первая фаза. В конфликт втягивается начальник отдела документооборота, оппонент более высокого ранга, чем исполнитель. Он обязывает исполнителя внести изменения в документ. Таким образом, обе стороны используют тактику соперничества. Однако на этом конфликт не исчерпан. Вторая фаза - Исполнитель продолжает передавать Директором по организационному развитию и управлению персоналом, минуя секретаря. Это приводит к началу нового конфликта между структурным подразделением, где работает исполнитель, и филиалами и организациями, сотрудничающими с ним.

Разрешение конфликта. Конфликт урегулируется третьей стороной – генеральным директором, путем применения административных санкций к исполнителю, а так же к пособнику, Директору по организационному развитию и управлению персоналом. Инспектору и Директору по организационному развитию и управлению персоналом вынесли замечание.

Таким образом, при разрешении конфликта была использована технология медиации (посредничества), при которой  медиатор был приглашен и введен в курс конфликтной ситуации одной  из сторон для воздействия на вторую.

Данное разрешение конфликта  можно считать частичным, поскольку  прекращается лишь внешнее конфликтное  поведение сторон, истинная же причина конфликта (несовершенство Инструкции по делопроизводству и Регламента по согласованию) устранена не была. Таким образом, конфликт может повториться с другими действующими лицами.

3. Рекомендации  по разрешению и профилактике  конфликта

Поскольку конфликт был разрешен частично путем применения строгих  санкций к одной из сторон, следует  устранить объективную причину  конфликта. В данном случае конфликт можно было предупредить такими мерами как: во-первых, включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов, что позволило бы сократить время  подготовки документов исполнителем. Во-вторых, издание руководством организации  указа об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации, что не будет позволять игнорировать правила оформления. В-третьих, следовало  включить в Инструкцию пункт об обязательном соблюдении сотрудниками иерархии документооборота в организации. В Регламент по согласованию добавить четкий лист согласантов, которые должны согласовать тот или иной документ в определенной последовательности.