Виды  тестов:

     а) тесты на способности и склонности (культурно-свободный тест на интеллект Р. Кеттелла);

     б) психомоторные тесты (Приложение А);

     в) тесты на профессиональные знания и  опыт;

     г) графологические тесты (Приложение Б);

     д) проективные методики;

     е) личностные опросники (16-ти факторный личностный опросник Р.Кеттелла);

     ж) тесты на интересы;

     4) Диагностическое интервью (собеседование)

     Интервью  является центральным элементом  и наиболее широко используемым методом  отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку.

     2.3 Система оценки  кандидатов 

     Принятию  взвешенного и обоснованного  решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими нам помогло использование продуманной системы оценки.

     Система оценки кандидатов на вакантные должности  должна обладать следующими характеристиками:

     а) она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

     б) она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

     в) она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

     г) она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

     Отбор кандидатов закончился принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением в резерв штата организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура не будет найдена. 
 
 

     3. Заключение

     За  время прохождения практики я  уяснила целесообразность, более того – необходимость применения ППО в деятельности компании не зависимо от ее направления, что позволяет увеличить уровень работоспособности персонала, его взаимоотношения и в некоторой степени упрощения ведения управленческой политики над ним. Современные разносторонние методы определения наиболее подходящих кандидатов, в которых компания может быть уверена долгие годы это позволяют. А вот квалифицированных специалистов, уверенно владеющих всеми методиками в России единицы и их услуги дорого стоят. Компаниям, штат которых укомплектовался без применения методов профессионально-психологического отбора либо у которых просто нет средств, для успешной работы и взаимодействия во всех сферах можно предложить следующее:

     1) Разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения в штате компании (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.).

     2) Создание и реализация программ профессионального и личностного развития.

     3) Внедрить в практику работы коллектива обучение социально – психологическим навыкам общения в системе «руководитель-подчиненный», «подчиненный-подчиненный», «руководитель-руководитель».

     4) При взаимодействии руководства с коллективом использовать мотивационную политику сотрудников и их личностных особенностей.

     6) Высшему управлению пересмотреть некоторые моменты управления трудовым коллективом:

     7) Сформировать единую команду и выработать общую стратегию управления персоналом для улучшения взаимодействий и достижения высоких результатов деятельности;

     8) Применять демократические методы управления для развития творческой инициативы, производственной смелости, самостоятельности и ответственности сотрудников.

     Приложения