Анализ личности менеджера

     Двумя наиболее распространенными способами  осуществления такой коррекции  являются ротация (перемещение работника  с одного рабочего места на другое) и расширение производственных обязанностей путем постановки перед работником дополнительных задач.

     Ясность содержания работы, ясность роли (особенно относительно содержания других ролей) наличие четкой обратной связи, информирующей  работника о результатах его  труда, в определенных обстоятельствах  могут приводить к повышению  удовлетворенности работой. В наибольшей мере это проявляется тогда, когда  в организации существует четкость и формальное разграничение ролей.

     Наличие таких элементов в работе, как  творческое начало, возможность использования  индивидом своих оригинальных или  уникальных способностей, сложности  заданий и т. п. приводит к повышению  удовлетворенностью работой. В то же время скучная работа, как это  доказывают исследования, обычно снижает  удовлетворенность работой.

     Увлеченность  работой является одним из сильнейших расположений, определяющих то, как  человек «подходит» к своей работе, к своему участию в процессе совместной трудовой деятельности.

     Различается два типа увлеченности работой:

     Один  тип — это любовь работать вообще, практически без учета конкретных занятий. Людей с этим типом увлеченности называют трудоголиками, то есть людьми работающими, любящими работать и стремящимися работать. Данный тип расположения формируется воспитанием с детства, хотя и в более позднем возрасте наблюдаются случаи развития этого расположения.

     Другой  тип — это любовь к той конкретной работе, которую человек выполняет  в организации. Оба эти типа не обязательно сопутствуют друг другу, хотя между ними и наблюдается  большая взаимозависимость.

     Для увлеченности работой характерно наличие  трех аспектов:

1. насколько работа занимает существенное, центральное место в жизни человека (важность работы);
2. насколько работа сама по себе привлекает человека (рабочая сила);
3. насколько человек идентифицирует свою личность с выполняемой работой (рабочая атрибутивность).

     Анализ  по этим трем направлениям позволяет  определить степень увлеченности человека своей работой.

     Приверженность  организации проявляется в том, что член организации 

1. разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности;
2. стремится оставаться в организации и сохраняет это стремление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно;
3. готов не только стараться для организации, но и, если это надо, принести в жертву организационным интересам свои личные.

     Это личная особенность каждого конкретного  человека. Существует ряд приемов, способствующих развитию приверженности организации. И наиболее успешные современные  системы управления базируются на том, что они развивают у работников сильную приверженность организации  и добиваются благодаря этому  очень больших успехов.

     Ценности  организации задают установку предпочтения человека по принципу «допустимо —  недопустимо», «хорошо — плохо», «полезно — вредно» и т. д. При  этом ценности носят абстрактный  и обобщающий характер, живут «самостоятельной»  жизнью, независимо от конкретного  человека, сформулированы в виде заповедей, утверждений, мудростей, общих норм и могут разделяться большими группами людей. Носителями ценностей являются группы людей, а каждый отдельный человек принимает какой-то набор ценностей, который он может и менять, но которому он следует в каждый конкретный момент времени.

     Ценности  — набор стандартов и критериев, которым человек следует в  своей жизни. Путём соответствующей  оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек  принимает решения и осуществляет свои действия, опираясь на ценности. Они  составляют сердцевину личности человека и достаточно устойчивы во времени, т. к. их не так много. Обычно ценности рассматриваются как нормативная  база морали и фундамент поведения  человека.

     Разделяют: ценности, относящиеся к цели жизни, желаемым результатам, исходу действия и т. п., ценности, относящиеся к  средствам, используемым человеком  для достижения целей.

     К первой группе ценностей относятся, например, ценности, касающиеся удобства жизни, красоты, мира, равенства, свободы, справедливости, удовольствия, самоуважения, общественного признания, дружбы и  т. п.

     Ко  второй — ценности, касающиеся амбиций, открытости, честности, доброжелательности, интеллектуальности, обязательности, ответственности, самоконтроля и т. п.

     По  совокупности ценностей, которым следует  человек, окружающие судят о нем  как о личности.

     Ценностная  система человека формируется в  основном в процессе его воспитания. Многие ценности человек получает под  влиянием родителей и других близких  ему людей. Большое влияние оказывают  образовательная система, религия, литература, кинематограф и т.п. В  организациях проводится большая работа по формулированию, разъяснению и  доведению до сведения всех членов организации системы ценностей, которым следует организация.

     Верования во многом определяют поведение человека. В общем виде верования можно определить как устойчивые представления о явлении, процессе или человеке, которые люди используют при их восприятии. Верования могут меняться во времени. Однако в тот момент, когда человек имеет какие-то определенные верования об объекте, он обычно воспринимает и оценивает объект в соответствии с этими верованиями.

     Можно выделить верования, которые 

1. описывают абсолютные и относительные характеристики объекта верования, не имеющие оценочного характера;
2. носят оценочный характер.

     В жизни многих людей играют большую  роль принципы, которые являются воплощением  устойчивых норм поведения, ограничений, табу, форм реакции на явления, процессы и людей. Принципы формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой проявления системы  ценностей и воплощением верований  в виде определенных стандартов поведения. Люди не обязательно осознают, какие  ценности и верования находят  свое воплощение в отдельных принципах. Часто принципы принимаются людьми как верования, и они следуют  им в своей деятельности, не задаваясь  вопросом по поводу оправданности следования этим принципам. Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно. Однако чаще всего  они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами  познания окружающей действительности.

     Человек как личность обладает устойчивым набором  черт к характеристик, определяющих его действия и поведение. Данные черты проявляют себя в достаточно длительном промежутке времени. И именно благодаря этому можно зафиксировать  и почувствовать индивидуальность человека, проследить динамику ее развития под влиянием трех групп факторов:

1. наследственности и физиологических особенностей человека;
2. факторов, проистекающих из окружения человека (культуры, семьи, принадлежности к определенным группам и организациям, жизненного опыта, отдельных обстоятельств, случайных событий и т. п.);
3. черт и особенностей характера человека, индивидуальность которого оказывает влияние на его собственное формирование и развитие.

     Человек играет активную роль в собственном  развитии и не является исключительно  продуктом наследственности, окружения, коллектива.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                              3. Требования к менеджеру 

     Практика  показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно  преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных ситуациях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных  и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел  выполнить решение, которое принял менеджер - свидетельство того, что  у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

     Эффективное руководство предполагает способность  разделить свое видение проблем  с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять  вместе с людьми, а не управлять  людьми.

     Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир  и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуация постоянно  меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и  знание того, как управлять человеческими  ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует  о том, что управленческая работа относится к числу таких видов  человеческой деятельности, которые  требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально  пригодной к управленческой деятельности.

     Определенный  интерес представляет концепция  ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности  развивать и повышать эффектность  своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие  действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

     В этой связи выделяют следующие 6 потенциальных  ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособность управлять собой.
2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограниченны размытостью личных ценностей.
3. Не ясные личные цели. Есть менеджеров, которым не хватает ясности в своих личных целях, но ест и такие, кто проявляет в свей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умение внедрить в практику полученные знания. Для менеджера важно получить признание, а для другого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера – это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет оставлять нерешенные проблемы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономики. Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, современно корректировать свой действия в зависимости от сложившейся ситуации.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                   4. Авторитет менеджера 

     Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не только от силы власти, сколько от силы личного  авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подчиненного гражданина, сознательного члена  коллектива, хорошего руководителя.

     Авторитет – заслуженное доверие, которым  пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным  требованиям. Авторитет следует  рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы.

     Авторитет руководителя, связанный с выполнением  его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать  два источника (статуса) авторитета:

1. официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);
2. реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

     Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и  неавторитетного менеджера подчиненные  относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего  сопротивления, с готовностью и  выполняется, как правило, без дополнительного  административного нажима.

     Распоряжения  неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру  оборачивается недоверием к его  решениям.

     Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и  руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

   Псевдоавторитет

Укрепляя  авторитет, менеджеру необходимо следить  за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создание (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в  результате появляется мнимый, или  ложный, авторитет (псевдоавторитет).