Интеллектуальный капитал

Интеллектуальный капитал становится более значимым, чем физический, устойчивым конкурентным преимуществом. Таким образом, конкурентоспособность организации напрямую зависит от того, насколько полно и успешно она использует свой интеллектуальный капитал и насколько активно инвестирует в его развитие. Организация должна представать не просто совокупностью индивидов, которые что-то знают и умеют, но как целостная обучающаяся структура.

Один  из наиболее известных, традиционных способов использования интеллектуального капитала – это исследования и разработки для повышения инновационной активности. Здесь может быть несколько моделей: компании-интеграторы имеют исследовательские подразделения в своей структуре, компании-дирижеры заказывают разработки на стороне, компании-имитаторы просто копируют новые технологии.

Говоря  об использовании человеческого  капитала, нельзя забывать о том, что он принципиально не может являться собственностью компании. Поэтому охота на ценных специалистов, борьба за них часто принимает очень широкие масштабы и выраженные формы.

Важным  фактором в конкуренции является также известность и популярность бренда, авторитет и доверие, которыми он пользуется, что также входит в интеллектуальный капитал компании.

Классическая  теория конкурентоспособности организаций  выделяет такие свойства ресурсов-источников конкурентоспособности, как ценность – он должен реализовывать внутреннее преимущество, либо использовать внешние возможности, или же нейтрализовать угрозы извне с целью эффективного осуществления стратегии организации. Ресурс должен быть редким и не должен быть тем, что можно попросту купить, или такая покупка должна быть очень сложной. Ресурс должен быть сложен для копирования и равноценного замещения иным ресурсом.

Развитие  эти представления получили в  трудах М. Портера, который описал такие  группы основных факторов конкурентоспособности  организации: барьеры входа на рынок – лицензионные, инвестиционные, ноу-хау, ценовая власть потребителей, ценовая власть поставщиков, степень конкуренции имеющихся компаний и угроза заменителей товаров и услуг.

Чем выше барьеры вхождения на тот  или иной рынок товаров и услуг, тем значительнее конкурентоспособность компаний, которые уже на нем существуют по отношению к новичкам.

Ценовая власть потребителей – это их способность  в тех или иных условиях диктовать  собственную цену на товар или  услугу, например, при условии, что  их очень мало или потребитель вообще только один, в этом случае он имеет абсолютную ценовую власть. Это снижает конкурентоспособность поставщиков.

Ценовая власть поставщиков, в свою очередь, проявляется, когда их мало или только один, монополист. При этом фактором такой власти являются рыночные связи, как элемент интеллектуального капитала, которые позволяют противодействовать монополиям или, наоборот, приобретать монопольное положение.

Угроза  заменителей состоит в том, что  на рынке постоянно появляются похожие  товары и услуги, аналогичные и даже несколько превосходящие по качеству и доступности.

Важна также структура отрасли: если на рынке действует множество сходных  организаций, это снижает конкурентоспособность, и наоборот.  
Таким образом, построение конкурентной стратегии здесь сводится к уменьшению возможностей поставщиков и покупателей навязывать свои условия, ограждении себя угрозы заменителей, действий по предотвращению проникновения на рынок новых конкурентов, уменьшению конкуренции в своей отрасли.

Также весьма продуктивной является идея о  цепочке стоимости (Г. Хамел, К. Прахалад). Цепочка стоимости – это последовательное создание добавленной стоимости  на всех стадиях производства и потребления  продукта: идея, разработка идеи, создание опытного образца, внедрение в производство, маркетинг, продажа, обслуживание, потребление и утилизация. Легко заметить, что здесь используется не только физический капитал, но и интеллектуальный. Эта концепция может использоваться для формирования конкурентной стратегии: выделяются именно те виды деятельности, которые наиболее эффективно вносят вклад в добавленную стоимость. Именно они помогут организации превосходить конкурентов, то есть сформируют истинные конкурентные преимущества.

Необходимо  определить центральную компетенцию, то есть понять, где и как организация способна достичь наилучших показателей. Именно на эти виды активности следует направлять основной объем ресурсов. Центральная компетенция должна культивироваться, развиваться и оберегаться всеми способами.

Центральная компетенция организации может базироваться как на материальных, так и на нематериальных ресурсах. К последним относятся связи, репутация, бренд, патенты и так далее, причем они должны быть уникальными, иметься только у данной организации и ни у какой другой из числа их реальных и возможных конкурентов. К таким ресурсам все чаще относятся персонал со своими опытом и квалификацией, логистика, знание рынка, технологии, особенности обслуживания, планирование, экономика, основанная на знаниях, сети дистрибуции, инновационный потенциал. Все это во многом основано на знаниях – клиентов, рыночной ситуации, технологий, продуктов, процессов, конкурентов, культуры, методов эффективного обучения и так далее. Некоторые крупные компании вообще не занимаются производством товаров как таковым, так как не это является их центральной компетенцией: они могут заниматься, например, только исследованиями, дизайном и маркетингов, в то время как товары их торговой марки производятся контрагентами.

Часто центральной компетенцией предстает способность к инновациям. Кроме того, центральная компетенция может касаться управления брендами и их популяризации, управленческих и финансовых инноваций, инноваций в маркетинге и дистрибуции.

В целом, современная тенденция такова, что физические преимущества уступают в важности ресурсам интеллектуального капитала и его использования. Стратегически для организации важно развивать те виды активности, которые связаны с их центральной компетенцией, укреплять барьеры входа на рынок, создавать альянсы с поставщиками внешних услуг.

Обычно  организация делает ставку на один из видов интеллектуального капитала, не столь беспокоясь о развитии прочих. Некоторые акцентированы на персонале, его обучении и развитии, мотивации. Другие предпочитают развивать маркетинг и завоевывать сегменты рынка. Третьи вкладываются в информационные технологии и создание на их основе корпоративных систем управления. Однако, не упуская из виду ни один из видов интеллектуального капитала и развивая его, организации в конечном итоге оказываются в выигрыше.