Виды организационных процессов

На практике руководство  часто подвергает пересмотру различные  организационные процессы. Выделим  наиболее важные организационные процессы: контроль, вознаграждение, оценка и процессы принятия решений (рис.4).

Сущность контроля - гарантия того, что запланированные действия будут выполнены так, как это предполагалось. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. В общем, процесс контроля состоит из определения стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам (информационным ресурсам).

Рис. 4. Виды организационных  процессов (авторск.)

Предварительный контроль в  области человеческих ресурсов достигается  за счет тщательного анализа деловых  и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и подбора наиболее квалифицированных сотрудников.

Предварительный контроль за материальными ресурсамиосуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Необходимо также обеспечить наличие материалов в требуемом количестве, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль за финансовыми ресурсами проводится с помощью создания финансовых планов или бюджетов, которые позволяют также реализовать функцию планирования. Финансовый план, или бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даетуверенность - когда организации потребуются финансовые ресурсы, они у нее будут в необходимом объеме.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектами становятся сотрудники. Руководители должны регулярно проверять ход исполнения работ, обсуждать возникающие проблемы и предложения, чтобы исключить отклонения от намеченных планов. Особое значение при осуществлении текущего контроля имеют различные системы обратной связи.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена (либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении заранее определенного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требованиями).

В процедуре контроля (в процессе контроля) выделяют три основных этапа:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий. Очевидно, что каждый этап как процедура может быть предметом попытки изменения.

Следующая составляющая - система вознаграждения сотрудников. Кто вознагражден, за что и в каком объеме -эти вопросы жизненно важны для большинства членов организаций. Это особенно актуально там, где вознаграждение используется как метод контроля, и персонал исполняет задачи из-за материальных выгод.

Изменение в системе  вознаграждений в свою очередь затрагивает климат организации, межличностные отношения в пределах всей организации как мощного объекта изменений.

Следующий элемент - система оценки. При осуществлении изменений процесс оценки должен рассматриваться как важный фактор повышения эффективности системы вознаграждения.

Один из важнейших организационных  процессов - принятие решений.

В зависимости  от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности  управленческих решений: 
Ÿ  по масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению. 
 
Ÿ  по характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач. 
 
Ÿ  по периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений. 
 
Ÿ  в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения. 
 
Ÿ  по методам обоснования (с определённой степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами. 
 
По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства). 
 
Ÿ  по способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.

РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать сотрудник предприятия, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Проблема и  возможность. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руководство предприятия принимает решение о снятии его с производства и о переключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Когда мы говорим  о возможностях, выявленных в результате анализа сложившейся или прогнозируемой ситуации, то имеем в виду появление  шансов, на базе использования которых  можно достичь лучших результатов  по сравнению с текущими или запланированными. Этими шансами-возможностями никогда не следует пренебрегать, а их обнаружение должно всячески поощряться в организации. С точки зрения процесса принятия решений между проблемой и возможностью нет принципиальной разницы, так как теоретически любая неиспользованная организацией возможность положительных для себя изменений может рассматриваться как проблема, которую надо обязательно решать. В то же время нельзя не учитывать различие между ними. Прежде всего оно состоит в том, что проблема чаще всего отражает отклонение от четко поставленной цели, тогда как возможность ориентирована на будущее и нередко предполагает так называемый "открытый результат". В дальнейшем тексте мы будем использовать понятие проблемы в ее расширенном содержании с учетом специфики проблем и возможностей.

Совокупность  факторов и условий, вызывающих появление  той или иной проблемы или возможности, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (места  и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения  ее воздействия на работу организации  или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними  по отношению к организации). Анализ ситуационных факторов позволяет рассмотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде организации и начать поиск решения 

Можно выделить следующие этапы рационального решения проблем или задач: 

1. Диагностика проблемы.

2.Формулировка ограничений и критериев для принятиярешений, т.е. какими решения не могут быть, и какие целидолжны достигать этими решениями.

3.Выявление (генерация) альтернатив.

4.Оценка выработанных альтернатив.

5.Окончательный выбор.

С точки зрения организационного совершенствования  важны не только эффективные процедуры  принятия решений, но и организация этих процессов, например, распределение типов принимаемых решений по уровням управления.

В более широком  смысле, изменение может быть эффективно только при реализации его в организации в широких масштабах. Стратегическое руководство подразумевает:

•      определение миссии организации;

•      установление системы целей;

•      анализ внешней и внутренней среды;

•      выработку и оценку стратегических альтернатив;

•      реализацию и корректировку программ.

При организационном  совершенствовании определенным изменениям могут быть подвергнуты все эти процессы. Однако наиболее важны процессы выработки стратегических альтернатив и процедуры их реализации.