Стратегические альянсы

Стратегические альянсы  в авиационной промышленности

Характерный пример в мировой экономике  — процессы консолидации в авиакосмической промышленности в 1990-х годах. В этой сфере очевидно резкое повышение роли межфирменной научно-технической, производственной и финансовой кооперации. Ведущие производители военной и гражданской авиатехники объединяют свои ресурсы и потенциал конкурентоспособности для продвижения продукции и захвата новых рынков сбыта в этой отрасли, имеющей сегодня глобальный характер. Ярким примером консолидации аэрокосмических компаний являются европейские консорциумы Airbus Industrie, Eurofighter, американские корпорации Boeing (поглотившая McDonnell Douglas и Rockwell International) и Lockheed Martin (созданная в результате слияния 17 независимых компаний).

Как особенности процесса консолидации в авиакосмической промышленности можно выделить следующее:

• экономическую эффективность  слияний (например, Lockheed Martin); 
• санацию слившихся компаний (например, сброс корпорацией Lockheed Martin подразделений Defence Systems и Armament Systems корпорации General Dynamics как не вписывающихся в новую стратегическую ориентацию на большие электронные интегрированные системы) и увольнение работников, не соответствующих стратегическим интересам развития; 
• понимание длительности процесса слияния (несколько лет); 
• взаимодополнение компетенций (интерес Boeing к высококвалифицированной рабочей силе McDonnell Douglas); 
• активную поддержку со стороны государственных оборонных ведомств, а также законодательной власти; 

Для анализа практики консолидации в авиастроении обратимся к производству боевой авиации. Эта отрасль характеризуется  высокими входными и выходными барьерами, крайне высокой степенью риска, жесткой  конкуренцией, высокими затратами на НИОКР, чувствительностью к политическим процессам. Сегодня в мире существуют шесть основных компаний, определяющих конкуренцию в отрасли (российские АВПК «Сухой» и ВПК «МАПО», американские Boeing и Lockheed Martin, французская Dassault, шведская SAAB, европейский консорциум Eurofighter), а также ряд «второстепенных» производителей истребителей, среди которых выделяются аэрокосмические корпорации Японии, такие как Mitsubishi Heavy Industries и Kawasaki Heavy Industries.

Основной причиной создания стратегических партнерств в этом секторе авиастроения выступает резко возросшая технологическая сложность современной авиатехники и еще более значительно возросшие затраты на проведение НИОКР.

Сегодня Япония является крупнейшим потенциальным конкурентом аэрокосмических  компаний России, США и Европы. Японская аэрокосмическая промышленность придерживается политики активных инвестиций в НИОКР  и производство. В отчете еженедельника  Aviation Week & Space Technology отмечается, что, хотя японские компании отстают от российских, американских и европейских конкурентов в областях концептуального конструирования, разработки и системной интеграции истребителей, они быстро наверстывают упущенное.

До Второй Мировой войны японская авиастроительная промышленность обладала значительным потенциалом, что позволило Японии вести активную воздушную войну в1942-1945 годах. Но разрушения, причиненные американской бомбардировочной авиацией, и условия капитуляции, по которым Япония должна была остановить многие военные программы, отбросили авиационную промышленность Японии на много лет назад. Лишь в 1952 году Японии было позволено восстановить производство запасных частей и ремонт американских самолетов и вертолетов, участвовавших в конфликте в Корее, а затем во Вьетнаме. Безупречное качество выполнения ремонтных работ и надежность агрегатов, изготовленных на японских заводах, завоевали Японии репутацию надежного субподрядчика в авиастроительных программах.

Однако реальный рост японской аэрокосмической  отрасли начался только с 1970-х  годов, когда между японскими  и западными компаниями был заключен ряд соглашений по лицензионному  производству самолетов. В частности, существенным прорывом в развитии аэрокосмической отрасли Японии стало лицензионное производство корпорацией Mitsubishi Heavy Industries 
истребителя F-15J «Eagle», разработанного американской компанией McDonnell Douglas. В процессе производства F-15J компания Mitsubishi Heavy Industries активно использовала ресурсы всей корпоративной группы, частью которой она является. Так, например, компания получила доступ к дешевым финансовым ресурсам банков группы, и открытый обмен информацией между членами группы, в частности между Mitsubishi Heavy Industries и Mitsubishi Electric, позволил более четко координировать ход реализации проекта.

Интересной представляется позиция  Японии в выборе американского партнера. Компании General Dynamics (авиастроительное подразделение которой позже было поглощено корпорацией Lockheed Martin) и McDonnell Douglas представили в качестве основы для разработки FS-X свои истребители F-16 и F-15. Несмотря на то, что более дешевый F-16 - технически менее совершенный истребитель, чем освоенный японцами F-15, в октябре 1987 года было принято решение выбрать именно его в качестве основы для будущего FS-X.

После нескольких лет переговоров японская сторона  согласилась на совместную разработку модифицированной версии истребителя F-16. Японская сторона должна была инвестировать  в альянс 6,2 миллиарда долларов (60 % общих расходов), 4,1 миллиарда долларов - американская корпорация. Однако рассмотрение этого соглашения в Конгрессе США в 1989 году привело к продолжительным дебатам об экономической целесообразности передачи технологий и последствий трансляции know-how для конкурентоспособности американских производителей высокотехнологичного оборудования и систем вооружения.

Критики совместного  проекта доказывали, что программа FS-X представляет собой "сброс" передовой  аэрокосмической технологии экономическому конкуренту Америки, причем без гарантий получения чеголибо взамен. Сторонники программы, в свою очередь, утверждали, что совместные исследования можно контролировать и можно направлять развитие партнера в нужное русло. Привыкшее к компромиссным решениям японское оборонное ведомство и промышленные круги были обеспокоены противодействием Конгресса США. Фактически совместные НИОКР по разработке FS-X начались в апреле 1990 года, т. е. спустя более полутора лет с момента подписания первого соглашения и почти пять лет после начала переговоров.

Тем временем в Японии без привлечения лишнего  внимания Конгресса США, но с использованием американских кадровых и технологических  ресурсов были внесены значительные изменения в первоначальный вариант F-16. К 1989 году специалисты уже говорили об обновленной на 70 процентов конструкции самолета. Разработанный в Японии самолет был уже не минимальной модификацией F-16, а практически представлял собой совершенно новый, разработанный японцами истребитель, лишь внешне напоминавший своего американского "родственника". Хотя рынок для нового истребителя ограничен национальными ВВС, Япония смогла улучшить свое положение в авиастроительной промышленности через прямое приобретение американских технологий и трансляцию know-how системной интеграции. Разница в технологических решениях между F-SX и F-16 Block 60, американской модернизацией базового F-16, говорит о том, что корпорация Lockheed Martin не смогла направить разработку F-SX в нужное русло и использовать ее результаты в собственных программах модернизации F-16.

Участники альянса  и отраслевые аналитики согласны с тем, что программа обеспечила существенное продвижение Японии в  ключевых направлениях НИОКР и производства. Прорывы были сделаны, в частности, в применении композиционных материалов, в авионике, радаре и технологии Stealth. По оценкам американской стороны, главным достижением Японии в ходе программы стало существенное расширение способностей и навыков системной интеграции, то есть объединение многочисленных систем, технологий и платформы самолета в единый комплекс, что в сумме с уже полученными производственными и исследовательскими навыками позволяет Японии самостоятельно разрабатывать и производить современные истребители. 
Главным достижением американской стороны стало приобретение ряда военных технологий, из которых на сегодняшний момент только часть использована в американских аэрокосмических проектах. Эксперты признают, что в результате этого альянса американская аэрокосмическая отрасль потеряла больше, чем приобрела. Расследование, проведенное американскими правительственными экспертами, выявило пять основных ошибок в стратегии США, позволивших японской стороне стать в результате альянса более конкурентоспособной:

• отсутствие единой, скоординированной стратегии сотрудничества с японским партнером, которая гармонировала бы с экономическими и военными интересами страны. Пример показывает, что американские интересы в экономике и национальной безопасности часто расходятся, а иногда открыто противоречат друг другу. В то время как круги, занятые обеспечением национальной безопасности, передавали технологию производства и всю прочую необходимую техническую документацию по F-16 японской компании, стремясь, таким образом, остановить самостоятельные разработки истребителя Японией, Конгресс и Министерство торговли США предпринимали шаги по запрещению передачи технологий, тем самым стимулируя собственные разработки японской стороны;
• давление на партнера с целью принятия типа сотрудничества, отношение к которому со стороны японских военно-промышленных кругов было негативным. Это изначально сделало планировавшийся обмен технологиями и компетенциями, основанный на взаимной выгоде, нереализуемым в полном объеме. Американцы планировали совместно разработать FS-X как минимально измененную модификацию F-16; в то же время японская сторона видела FSX как совершенно новый, построенный полностью на основе японского проекта и с использованием японских технологий национальный истребитель. Вынужденная сотрудничать с американской стороной, Япония выработала и выполнила контрстратегию, направленную на максимизацию изменений в F-16 при минимизации контроля со стороны американцев над техническими и технологическими достижениями в проекте и сопутствующих разработках;
• программа FS-X не была структурирована таким образом, чтобы обеспечить наибольший контроль со стороны США над разработкой окончательного варианта и технической и технологической эволюцией самолета. Американской стороне нужно было выбрать один из двух вариантов: либо более активно лоббировать на политическом уровне лицензированное производство американского самолета, либо изначально планировать проект совместного сотрудничества в НИОКР, которое включало бы значительное финансирование со стороны американского правительства и определенные конструкторские и технологические задачи, решение которых способствовало бы развитию американских систем вооружений;
• был недооценен японский потенциал в области военных разработок. Это поддержало американский скептицизм в отношении ценности для США японских военных технологий и способствовало провалу американских попыток контролировать технический прогресс в FS-X;
• несовершенство политики в отношении передачи и доступа к технологиям. Американская сторона неправильно осознала японскую мотивацию проекта FS-X и переоценила потенциальную коммерческую ценность американских военных технологий для промышленности Японии.

Оценивая  в целом эффективность сотрудничества между Lockheed Martin и Mitsubishi Heavy Industries, следует подчеркнуть и преимущества, и недостатки процесса консолидации:

• во-первых, специфика стратегического альянса между оборонными предприятиями таких стран, как США и Япония, не позволяет говорить о благоприятных условиях для формирования организационной культуры, способствующей развитию взаимовыгодного сотрудничества между конкурентами (пусть только в стратегической перспективе);
• во-вторых, в стратегических альянсах практически всегда есть победитель и проигравший. Стратегический альянс, и особенно научно-исследовательский альянс, - это не только форма борьбы с внешними соперниками, но и соперничество с партнерами, которые в будущем могут стать опасными конкурентами.

Пример стратегического  альянса между корпорациями Lockheed Martin и Mitsubishi Heavy Industries показывает, что изначально стороны по-разному подошли к вопросу обучения и получения ключевых компетенций партнера. Американцы "проспали" стратегический шанс получения передовых японских компетенций в масштабах, не сравнимых с фактическими. Японская сторона, напротив, приложила все усилия для "захвата" как можно большего объема технологической и другой стратегической информации. Это объясняется тем, что, вступая в альянс с сильным и опасным партнером, американская сторона не имела четкого представления о целях альянса: сохранении и расширении японского рынка или разработке совместно с японцами нового самолета. Естественно, это вызвало противоречия в американских деловых и военных кругах, чем не преминули воспользоваться чувствительные к конфликтам японцы. Учитывая, что целью японской стороны с самого начала было резкое повышение конкурентоспособности аэрокосмической компании и эту цель активно поддерживала вся японская аэрокосмическая промышленность и правительство, Mitsubishi Heavy Industries была "обречена на успех".

Выводы  для российского бизнеса

Анализ консолидации ТНК позволяет сделать ряд  выводов для отечественного бизнеса. Руководителям российских промышленных предприятий при оценке альянсов и при разработке собственной  политики консолидации важно:

• определить цели альянсов, в частности, направления развития и интересы по конкретным направлениям (захват технологии или сетей сбыта, прорыв на новые рынки, вертикальная интеграция, освоение опыта или культуры управления). Проанализировать с точки зрения своей компании историю и уроки предшествовавших и текущих, успешных и неудачных проектов российских фирм (конкурентов), выявить факторы эффективности, рассмотреть типы и формы международной деловой кооперации и степень их приемлемости для отрасли (по вертикали и по горизонтали);
• оценить "очаги" интересов зарубежных фирм в отношении российской промышленности (конкретные технологии, виды информации, совместный производственный потенциал, лицензии и др.), степень допустимой передачи технологий и механизмы защиты ключевых компетенций. При осуществлении проекта учитывать, что сегодняшний партнер - это одновременно и серьезный конкурент, основной задачей которого является увеличение своей доли рынка за счет противников. Эта задача может быть решена разными путями - от намеренного предоставления заведомо некорректной информации до открытых попыток привести компанию к банкротству. Одним из возможных вариантов снижения стратегического потенциала партнера является переманивание его лучших сотрудников. Учитывая, что именно сотрудники являются носителями know-how, их потеря может вызвать ослабление конкурентного потенциала компаний;
• регулярно производить оценку результатов альянса, нежелательных тенденций и невыявленных ранее резервов и новых горизонтов развития. Это позволит при первых же тревожных признаках неадекватного поведения партнера принять меры по защите положения собственной компании;
• с самого начала сотрудничества жестко определить границы возможного вмешательства представителей зарубежных партнеров во внутренние дела, так как руководителям российских компаний часто сложно претендовать на равномерное распределение влияния на совместную деятельность альянса;
• приложить усилия для развития внутрифирменных коммуникаций и корпоративной культуры, благоприятствующей сотрудничеству. Учитывая опыт работы с зарубежным партнером, создавать управленческую команду нового типа, повышать её профессионализм. Создать атмосферу, в которой все сотрудники, от рабочих и инженеров до руководителей, "впитывают" любую доступную информацию, предоставляемую партнерами.

Примечания 
1 Cozying Up to Keiretsu. Business Week, 22 July, 1996. 
2 Yves L. Doz, Gary Hamel. Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1998. 
3 Japanese Firms Forge Advanced Aircraft Industry. Aviation Week & Space Technology, 29 July, 1991. 
4 US-Japan Fighter Aircraft: Agreement on F-2 Production. United States General Accounting Office: Report to Congressional Requesters, February 1997. 
5 Japan Rised Defense Spending to Fund Missile, Aircraft Programs. Aviation Week & Space Technology, 20 March, 1989.

словия окружающей среды, определяющие процесс формирования стратегических альянсов

1. Возрастающий динамизм развития  окружающей среды может рассматриваться в качестве важнейшего условия, способствующего формированию стратегических альянсов, поскольку последние призваны значительно сокращать вероятность экономических рисков.

2. Радикальные изменения состояния  окружающей среды как характерный признак современной экономической ситуации в мире в значительной степени способствуют активизации процесса образования стратегических альянсов с целью большей адаптации организаций к этим изменениям для сохранения или повышения их конкурентоспособности.

3. Динамичные технологические изменения в различных элементах окружающей среды, характерные для развития мирового хозяйства в современных условиях, выступают важнейшим катализатором процессов образования стратегических альянсов, которые способствуют достаточно быстрой разработке и внедрениюновых технологий. Этот фактор являлся, например, преобладающим при формировании альянса между итальянской фирмой Air Italy французской фирмой Aero Spasielдля участия в программе разработки В-767, альянса между компаниями   для разработки процессоров изображения и копировальных устройств.

Кроме того, стратегические альянсы  образуются в таких ситуациях, при которых технологические изменения являются результатом совместного действия нескольких различных источников. Такие ситуации наиболее характерны для производства электроники, разработки компьютерных технологий и программногообеспечения. В этих случаях любая организация стоит перед необходимостью выбора определенного направления деятельности, которое будет давать ей долгосрочные конкурентоспособные преимущества при минимальных затратах и риске. Получение подобного рода преимуществ представляется наиболее вероятнымв рамках стратегического альянса, который призван застраховать от риска, возникающего при внедрении принципиально новых технологий. В качестве конкретного примера данного типа альянса можно рассматривать альянс, сформированный семью американскими фирмами — изготовителями полупроводников (включая среди прочих IBM, Digital и Hewlett-Packard) с целью завоевания японского рынка чипов.