Анализ организационной структуры управления на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения.         Моя курсовая работа посвящена исследованию организационной структуры управления производством на ОАО «БЕЛКРЕДО» и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.
Целью курсовой работы является проанализировать организационную структуру управления производством на данном предприятии, а так же рассмотреть пути совершенствования управления производством. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и виды организационной структуры управления;
2. провести анализ организационной структуры управления производством на примере ОАО «БЕЛКРЕДО»
3. раскрыть пути совершенствования управления производствомна данном предприятии.
Объектом исследования является открытое акционерное общество «БЕЛКРЕДО».
Предмет исследования –организационная структура управления производством.
Основными методами исследования были выбраны общенаучные методы анализа и синтеза.
Актуальность выбранной мною темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.
Актуальность проблемы, недостаточная научная разработанность отдельных ее аспектов, определили выбор темы, цель и задачи данного курсового проекта.
Как показывает мировой опыт, огромное значение имеет постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.
Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую организационных структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.
Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.
В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования.
Во введении описана необходимость совершенствования организационной системы управления, чем подчеркивается актуальность выбранной темы.
Соответственно целям и задачам основная часть курсовой работы состоит из трех глав:
В первой главе рассмотрены основные типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.
Во второй главе дается общая характеристика ОАО «БЕЛКРЕДО», проведен анализ организационной структуры управления производством.
В третьей главе предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия и перспективы развития.
В заключении подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.





ГЛАВА 1
Теоретические аспекты организационной структуры управления

1.1 Понятие и сущность структуры управления в менеджменте

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[23]. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми[16, c.36].
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности[15].
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели[15, c.42].
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента[17].
Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия[19].
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуры управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления[18, c.78].
Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется: распределение различных видов деятельности между компонентами организации; координация деятельности этих компонентов[13].
Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация.
Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения , секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.
Проблемы структуры могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в другие отделы; реорганизация последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин "структура" охватывает также множество более "земных" проблем[9, c.12].
Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики[12].
Таким образом, если вы даже не отвечаете за структуру организации, вы почти наверняка несете ответственность или можете влиять на решение ряда структурных проблем на Вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми Вы сотрудничаете.

1.2 Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа  управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития[2].
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии  таковы:
четкое разделение труда, использование на каждой должности
квалифицированных специалистов;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками[2, c.78].
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации[7].
В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на  его  относительную  “молодость”.
Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства[7].
В исходном определении  органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от  традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:
Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений[3, c.14].
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где
реализуются партнерские отношения)[24].
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде[4].

1.3 Виды организационных структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:
линейную;
функциональную;
линейно-функциональную;
матричную[25].
Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно[23].
Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо (ПРИЛОЖЕНИЕ А).
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
простота управления;
оперативность в принятии решения;
четко выраженная ответственность;
личная ответственность руководителя.
Недостатки:
высокие требования к руководителю;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
затруднительные связи между инстанциями;
концентрация власти в управляющей верхушке.
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности[20, c.24].
Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей (ПРИЛОЖЕНИЕ Б).
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решения;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами[20, c.26].
Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз[21].
В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений (ПРИЛОЖЕНИЕ В).
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
Преимущества:
более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации[20, c.29].
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой[22].
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования (ПРИЛОЖЕНИЕ Г).
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:             
Преимущества:
возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
усиление контроля за отдельными задачами проекта;
сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки:
сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе[20].
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

























ГЛАВА 2
Анализ организационной структуры управления производством на ОАО «Белкредо»


2.1 Организационно-экономическая характеристика

Новогрудская швейная фабрика образована на основании Постановления Совнаркома БССР за № 154 от 07 июля 1944 года.
        Согласно постановления Совета Министров БССР за № 1419 от 1953 года и приказа Министерства промышленных товаров широкого потребления БССР от 01 декабря 1953 года за № 42 Новогрудская швейная фабрика вошла в состав Белглавшвейпрома[1].
            В 1957 году на базе швейной и трикотажной фабрик была организована одна швейная фабрика. В дальнейшем была преобразована из унитарного предприятия «Новогрудская швейная фабрика» в ОАО «БЕЛКРЕДО».
              В настоящее время производит товары народного потребления, швейные изделия (верхнюю одежду) для всех слоев населения из различных видов тканей и входит в состав Государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности «Беллегпром».
          Основным видом выпускаемой продукции ОАО «БЕЛКРЕДО» является верхняя одежда пальтово-костюмного ассортимента для мужчин, женщин и детей.
          Швейные изделия изготавливаются и поставляются торгующим организациям Республики Беларусь в виде собственной продукции, а так же предприятие оказывает услуги по изготовлению продукции из давальческого сырья. Услуги предприятия экспортируются в Россию и в страны дальнего зарубежья (Германия, Литва, Швеция, Франция) и т. д.
На ОАО «БЕЛКРЕДО» разработана, внедрена, сертифицирована и функционирует система менеджмента качества проектирования, разработки и производства одежды пальтово-костюмного ассортимента для мужчин, женщин и детей выпускаемых согласно требованиям ТНПА на виды продукции и соответствует стандартам СТБ ИСО 9001-2001 (сертификат соответствия №BY/212 03.1.3.БА 12434, срок действия с 31 мая 2006 г. до 31 мая 2009 г.).
Списочная численность работников фабрики в 2011 году составила 815 человек, среднесписочная – 706 человек.
Цели и задачи, которые определило для себя ОАО «БЕЛКРЕДО» в 2011 году остается получение прибыли, достаточной для стабильного функционирования предприятия, повышения благосостояния трудового коллектива на основе модернизации производства на базе высокоэффективных технологий и оборудования, повышения эффективности инвестиций и уровня конкурентоспособности продукции.
Развитие ОАО «БЕЛКРЕДО» в 2011г. базируется на изучении емкости внутреннего и внешних рынках и спроса на производимую продукцию и услуги, а также учете основных направлений научно-технического прогресса[1].
Прогнозирование и планирование производства производится на основе концепции маркетинга. График выпуска изделий составлен с учетом заявок торгующих организаций и заказов на переработку сырья по давальческой схеме.
Объёмы реализации просчитаны в соответствии с объёмами производства в натуральном выражении, имеющимися на предприятии заказами торгующих организаций на поставку продукции и заказами по переработке сырья на давальческих условиях. Для определения цены реализации продукции в расчет приняты средние цены на продукцию, производимую на предприятии в настоящее время.
Основными потребителями продукции являются предприятия торговли. На ежегодной осенней выставке-ярмарке «БелТексЛегпром»  на 2011 год заключено 196 договоров с торгующими организациями РБ на поставку готовой продукции предприятия. Кроме того, предприятием заключены долгосрочные договора на переработку сырья по давальческой схеме с инофирмами:
Годовой выпуск продукции в 2010 году составил 648 тыс.ед. изделий (темп роста – 93,8%); коэффициент использования производственной мощности – 93,0%. Темп роста выполнения объемов за 2010г. в сопоставимых ценах составил 114,2%  при задании 110,0%, потребительские товары  114,5% при задании 109,5% .
Ежегодно уделялось внимание обновлению технической и технологической базы предприятия. За 2010г.г. освоено 226 млн. руб. инвестиций в основной капитал.
В течение 2010 года предприятие работало рентабельно и выполняло доведенные задания по выполнению прогноза социально-экономического развития.
В общем объёме производства в 2010 году оказание услуг по пошиву изделий из давальческого сырья составило 65,1%, соответственно производство продукции на рынок Республики Беларусь – 34,9%.
В течение 2010 года тарифная ставка I разряда в соответствии с Инструкцией о порядке повышения тарифной ставки I разряда не пересматривалась. С целью выполнения задания по росту заработной платы увеличены размеры выплат в соответствии с Декретом Президента РБ №2 от 23.01.2009 г. С 1 апреля, с 1 августа и с 1 сентября 2010 года установлены повышения тарифных ставок (окладов) согласно новой инструкции о порядке определения тарифных ставок и должностных окладов работников. Была выплачена единовременная премия к новому 2011 году.  Среднемесячная заработная плата за 2010 год составила 787,5 тыс. рублей. Рост к 2009 году составил 126,9%.             
Основные социально-экономические показатели на  2011 год (ПРИЛОЖЕНИЕ Д)
По результатам работы за 2010 год предприятие обеспечило выполнение большинства  прогнозных показателей социально-экономического развития.
Индекс изменения объема промышленной продукции в сопоставимых ценах составил 108,5%, производства потребительских товаров – 110,0%, при значении этих показателей, установленных вышестоящей организацией,  соответственно – 107,0% и 110,0%, Новогрудским исполкомом соответственно 107,0% и 105,0%.
Инвестиции в основной капитал составили 523 млн. руб. (темп роста – 172,6%)  при задании 506 млн. руб.
Объем экспорта выполнен на 102,0% при задании – 108,5% (задание вышестоящей организации) и 111,8% (задание исполкома). Предприятие в 2008 году значительно сократило объемы оказания услуг инофирмам по давальческим схемам. В 2009 году экспорт услуг составил 75,5% в общем объеме производства, а в2010 году сократился до  67,4%. Это оказало огромное влияние на выполнения показателя экспорта.  
Темп роста объема импорта составил 81,9% при прогнозе по его ограничению – 106,0%. Внешнеторговое сальдо сложилось положительное и за указанный период составило 2,49 млн. долл. США или 5313,5 млн. руб.
Рентабельность реализованной продукции сложилась 18,4% при задании – 15,0%.
Показатель по снижению уровня материалоемкости продукции составил  минус 1,5%, при установленном задании минус 1,5%, целевой показатель по энергосбережению, исчисленный исходя из индекса изменения объема производства в сопоставимых ценах,  выполнен на минус 10,5% при задании минус 10%.

2.2 Оценка организационной структуры управления на предприятии
Организационная  структура – один из основных элементов управления организаций. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организаций. Структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности[5].
Организационная структура ОАО «БЕЛКРЕДО» характеризуется экономичностью, оперативностью, надежностью, гибкостью управляющей системы, способной оперативно реагировать на изменения, происходящие в производстве, синхронностью в работе цехов, отделов, служб, предусматривающей оперативное исполнение принимаемых решений (ПРИЛОЖЕНИЕ Е).
Порядок создания каждого отдельного отдельно взятого структурного подразделения, его правовое положение в организации и взаимоотношение с другими структурными подразделениями, внутренняя организационная структура подразделения его основные задачи и функции права и ответственность закрепляются в Положениях о структурных подразделениях организации.
Организационная структура управления организаций строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии и т.п. Поэтому она меняется с целью рациональной организации производства. В начале 2010 году в организации была проведена реорганизация отдельных подразделений. В частности, была введена штатная единица заместителя директора по коммерческим вопросам. Отдел сбыта и маркетинга были разделены на два самостоятельных отдела: отдел сбыта и отдел маркетинга. В подчинение заместителю директора по коммерческим вопросам  подчинены следующие подразделения:
отдел по внешнеэкономической деятельности;
отдел материально-технического снабжения;
отдел маркетинга;
отдел сбыта.
Целью данного преобразования было достижение наибольшей эффективности труда в области планирования и управления материально-техническим снабжением, маркетинговыми исследованиями, сбытом продукции, развитием прогрессивных форм внешнеэкономических связей организации.
В целях совершенствования структуры управления предприятием, а также упорядочением численности работников в соответствии с нормативами, за счет рационального распределения работ в 2010 году проведено сокращение численности промышленного персонала около 10% от его численности.
Организационная структура и в дальнейшем должна и будет меняться, ибо без построения хорошо продуманной организационной схемы рациональная организация предприятия невозможна.
Среднесписочная численность организации за 2010 год составила 632 человека, в том числе ППП – 604. Фонд оплаты труда составил 5994 млн. руб., среднемесячная заработная плата – 787,5 тыс. руб.
В дальнейшем планируется увеличить фонд оплаты труда от 6772 млн. рублей в 2011 году  до 9455 млн. рублей в 2015 году и до 15110 млн. рублей в 2020 году, а среднемесячную заработную плату от 910 тыс. рублей в 2011 году до 1260 тыс. рублей в 2015 году и до 2030 тыс. рублей в 2020 году.
Повышение среднемесячной заработной платы планируется:
- за счет увеличения производительности труда при внедрении нового технологического оборудования, при замене устаревших норм, внедрении спецприспособлений и освоении передовых приемов;
- за счет рационального распределения работ, упорядочения численности работников в соответствии с нормативами и полученной экономии ФЗП;
- за счет увеличения размера стимулирующих выплат в пределах норматива, установленного Декретом Президента РБ №2 от 23.01.2009 года «О стимулировании работников организации отраслей экономики», усиливая при этом связь устанавливаемых работникам доплат и надбавок с конечными результатами труда;
              - за счет повышения тарифных ставок  (окладов) до 300% согласно норм Инструкции о порядке определения тарифных ставок и должностных окладов работников коммерческих организаций и индивидуальных предпринимателей;
- за счет увеличения выпуска и реализации продукции в соответствии с прогнозными показателями;
              - за счет поощрения работников предприятия в связи с празднованием Дня защитников Отечества, Дня женщин, Дня работников легкой промышленности и других событий.
              Усиление зависимости размеров заработной платы от результатов труда и дальнейшее совершенствование системы материальной заинтересованности являются важнейшими условиями эффективности работы предприятия, ускорения темпов роста производительности труда и повышения на этой основе уровня жизни работников.             
Всего работающих на ОАО «БЕЛКРЕДО» по состоянию на 01.01.2011 года 727 человек, в том числе: ППП – 698 человек, из них руководителей – 41 чел., специалис­тов - 77 чел., служащих – 6 чел., рабочих 574 чел.; непром. персонал -  29 чел[1].
В целях повышения эффективности работы предприятие запланиро­вано провести учебу по следующим темам:
1. Вопросы совершенствования и регулирования организации и оплаты труда, социальной защиты работников.
2. Вопросы ценообразования в промышленности.
3. Вопросы налогообложения.
4. Трудовое законодательство и практика его применения.
На ОАО «БЕЛКРЕДО» запланировано обучение рабочих вторым   (смежным) профессиям, повышение квалификации, переподготовка (переобучение) рабочих. Предприятие направляло и планирует направ­лять работников на учебу в высшие и средние учебные заведения.
На ОАО «БЕЛКРЕДО» в дальнейшем будет больше уделяться внимания росту производительности труда, укреплению дисциплины, экономии и эффективному использованию материальных ресурсов, организации правового и экономического обучения работников по наиболее актуальным вопросам рыночных отношений. Особое внимание будет уделяться профессиональному и должностному продвижению кадров, формированию устойчивого состава работников для обеспечения регулярного процесса выдвижения их на руководящие должности.
  Анализируя возрастной состав работников, можно сделать вывод, что в наиболее активном возрасте с присутствием максимального опыта и навыков (от 30 до 50 лет) находится 65,7% работников предприятия. Доля работающих старше 50 лет составляет  16,7%, а младше 30 лет –  17,6%.     
Весь руководящий состав  имеет высшее образование и большие организаторские навыки. В целях улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, компетентности, осведомленности для поддержания в рабочем состоянии периодически  проводится аттестация руководителей и специалистов фабрики. Аттестованные  руководители и  специалисты  показали высокий уровень знаний и подтвердили свою квалификацию[1].

2.3 Анализ программы производства продукции на ОАО «БЕЛКРЕДО»

На ОАО «БЕЛКРЕДО» создан полный цикл производства: от проектирования и разработки моделей, изготовления, до окончательной отделки и упаковки.
Производственная программа на 2011 год рассчитана исходя из имеющихся возможностей предприятия: численности работающих, производительности труда, обеспеченности собственными оборотными средствами, возможностей кредитования, наличии сырьевых ресурсов, пошиваемого ассортимента, технического перевооружения. Загрузка производственных мощностей спланирована на основе заключенных договоров с торгующими организациями Республики Беларусь и поступивших предложений от иностранных фирм.
Предприятие в 2011 году   продолжает работу с фирмами ближнего и дальнего зарубежья для загрузки производственных мощностей. Заключены контракты по оказанию услуг по переработке давальческого сырья с фирмами ближнего и дальнего зарубежья:  «Тиол», «Росодежда», «Нотис», «Стиль Века» Россия, «Gerry Weber» Германия; «KappAhl» Швеция; «LENER CORDIER», «TECHNIWEAR» Франция; «Baltic sewing support» Литва, также ведется постоянный поиск новых партнеров[1]. 
Особенностью работы по давальческим схемам является размещение небольших заказов зарубежными партнерами, а также повышенные требования к качеству изделий, высокая сложность  моделей, сжатые сроки исполнения. В общем объеме произведенной и реализуемой продукции за 2010 год на долю внутреннего рынка приходится 34,9%, соответственно 65,1% продукции было отгружено в страны ближнего и дальнего зарубежья в виде услуг по переработке
По условиям контрактов с данными фирмами предприятие планирует в 2012 году оказывать услуги по пошиву брюк, юбок, жакетов, жилетов, пиджаков мужских, костюмов мужских, костюмов женских, платьев, шорт, бриджей, пальто женского, брюк и  жилетов для  мальчиков[1].
В составе основного технологического оборудования предприятия используются швейные машины таких производителей, как Оршанский машиностроительный завод (Беларусь), а также оборудование известных зарубежных фирм: «Джуки» (Япония), «Малавази» (Италия), «Бризай» (Германия) и т.д.
Программа импортозамещения на 2012г. предполагает производство изделий из натуральных льняных тканей отечественного производства РУПТП «Оршанский льнокомбинат» в количестве 9,2 тыс.ед. изделий в следующем ассортименте:
- шорты мужские (1, тыс. ед.),
- брюки мужские (3,0 тыс. ед.),
- брюки женские (1,0 тыс. ед.),
- шорты и брюки детские (1, тыс. ед.),
- костюм мужской (1,5 тыс. ед.),
- костюм для мальчика (0,7 ед.),
- прочие швейные изделия: (1,0 тыс. ед.).
Данные модели рассчитаны как для деловых встреч, так и для повседневной носки, т. к.  костюмы, брюки, блейзеры будут изготовлены из новых льняных тканей различной цветовой гаммы с умягченной отделкой. По своим ценовым и качественным характеристикам изделия не уступят зарубежным аналогам. Будет произведена разработка художественной и конструкторской документации, изготовлены экспериментальные образцы, с дальнейшим изучением потребительского спроса на данный вид изделий, а также изучение и утверждение коллекции художественно-техническим Советом предприятия с участием специалистов торгующих организаций[1].
В 2011 году разрабатываются и выпускаются в производство женские костюмы различных моделей. Основная ткань в разработке женских изделий – лён. Модели полностью соответствуют направлениям моды и стандартам качества. Проводится поиск и заключение договоров с новыми поставщиками новых видов тканей (с более современными  и улучшенными свойствами), подкладочных материалов из натуральных волокон, фурнитуры для создания моделей «Бизнес» и VIP –класса.              
Также планируется продолжить выпуск моделей костюмов для мальчиков младшего и старшего  возраста «бизнес класса» с использованием элементов художественной вышивки и экранированной ткани, моделей костюмов младшего и старшего школьного возраста III полнотной группы для удовлетворения покупательского спроса.
Планируемые объемы поставки  продукции предприятия в торговые организации РБ составляет 183 тыс. штук швейных изделий. В том числе:
Минторг - 136,3 тыс шт., на сумму 27 225, 925 тыс.руб.
Белкоопсоюз - 24,8 тыс.шт., на сумму 4 953,8 тыс. руб.
Фирменная торговая сеть - 21,9 тыс.шт., на сумму 4 374,525 тыс. руб.
              Объем производства в натуральном выражении на 2011 год планируется в количестве 665 тыс. ед. (темп роста к 2010 году составит 102,6%). Объем производства продукции в действующих ценах (без НДС и др. налогов и платежей из выручки) на 2011 год ожидается в сумме 15210 млн. руб. (темп роста – 112,8%), объем реализации – 15670 млн. руб. (101,4%)[1].
Обеспечение предприятия материалами, комплектующими изделиями и другими материалами заданного качества, в установленные сроки для достижения требуемого качества выпускаемой продукции осуществляется через процесс - «Закупки»  и  является главной  целью  ресурсного  обеспечения  предприятия.
Основным технологическим сырьем для производства продукции ОАО  «БЕЛКРЕДО»  являются ткани  костюмные  с различным  вложением  волокон: шерсти, полушерсти, поливискозы, шелка,  спандекса, льняные  ткани и др. В 2012 году предприятием  планируется использовать в производстве собственной продукции 180 тыс. м. п. тканей п/ш, п/э, п/в, лён и др. Более 50% тканей, закупаемых по более низкой цене, будет направлено на выпуск продукции школьного, подросткового и детского ассортимента. Наибольший удельный вес среди поставщиков тканей занимает: ««Mультимоушан С.А.» Уругвай, ООО «Тексселл» г. Минск, «Полонтекс С.А.» Польша.  Данные поставщики тканей выбраны на основе процедуры  закупки из одного  источника, учитывая  эффективность первоначальных  закупок и  процедуры запроса ценовых предложений.
На основе заключенных договоров осуществляются периодические поставки тканей для обеспечения ритмичного производственного процесса на предприятии. Так как выпуск продукции мужского и школьного ассортимента должен соответствовать современным направлениям моды и технологии, а на внутреннем рынке данные виды тканей отсутствуют и не производятся в Республике Беларусь, кроме п/ш и льняных, закуп импортных костюмно-плательных тканей с различным процентным содержанием вискозного волокна осуществляется у данных поставщиков-производителей. На данные ткани имеются сертификаты происхождения, ткани полностью соответствуют Требованиям САН ПиН, предъявляемым к мужскому, школьному и детскому ассортименту. Преимущества работы с данными поставщиками – выгодный ценовой фактор и отсрочка платежей после выхода тканей в свободное обращение.
ОАО «БЕЛКРЕДО»  в 2012г. планирует увеличение объема закупа тканей с новыми подработками по составу у предприятий ведомственной  подчиненности концерна «Беллегпром». Это такие предприятия–производители, как ОАО «Камволь» г.Минск, ОАО «Оршанский льнокомбинат», РУП «Барановичское ПХО»[1].
Закупка прикладных материалов и фурнитуры осуществляется у определенных  поставщиков  по следующим критериям:
- соответствие качества продукции установленным требованиям;
- наличие сертификата соответствия или удостоверения гигиенической регистрации;
- условия платежа за поставляемую продукцию;
- цена за единицу продукции.
На  предприятии  производится ежемесячный анализ цен на основное сырье и материалы. Цены на поступившие материалы от различных поставщиков сравниваются с ценами на материалы, действующими на предприятиях-изготовителях. Для  этого предоставляются прайс-листы предприятий и коммерческие предложения других поставщиков для обоснования уровня цен на сырьевые ресурсы. Приобретение основных видов сырья и материалов  ОАО «БЕЛКРЕДО» производит  ежемесячно согласно утвержденного плана производства. Доставка материалов и сырья производится автомобильным транспортом предприятия.   
В 2012г. году закуп тканей, прикладных материалов и фурнитуры  планируется  производить у следующих поставщиков:
Ткани верха – ОАО «Камволь» г. Минск; ОАО «Оршанский льнокомбинат» г. Орша;  «Полонтекс С.А.» Польша;  «Mультимоушан С.А.» Уругвай, ЗАО «Чексил» Украина и др. поставщиков.
Прикладные материалы – ОАО «Моготекс», ОАО «Лента» г. Могилев; «Витебский КШТ», ООО «Омега Текс» г. Кобрин;  РУП «Барановичское  ПХО»; ООО «БЗШ», ТЧУП «Фурнитоп» г. Минск, ООО «Антинея  Прайм» г. Минск.
Фурнитура – ОАО «Лента» г.Могилев; ОАО «Гронитекс» г.Гродно, ОАО «Минский ЭФЗ», ООО «БЗШ», СП ООО «Белкастельпласт», ТЧУП «Фурнитоп», ЧП  «Белмолния»  г. Минск; ПК ООО «Литопласт» г.Минск и т.д.
На предприятии продолжается  работа по снижению количества посредников при обеспечении сырьем, прикладными  материалами и  фурнитурой, за исключением тех случаев,  когда привлечение основных посреднических структур объективно необходимо и экономически выгодно.
Закуп импортных прикладных материалов и фурнитуры частично производится  у посреднических структур, т.к. производители-поставщики продукции, входящие с систему концерна «Беллегпром»,  не имеют возможности обеспечить предприятие разнообразными прикладными  материалами и фурнитурой необходимых технических параметров и  не все наименования фурнитуры и дублирующих материалов производятся в Республике Беларусь. К таким относятся материалы и фурнитура производства Литвы, Германии, Нидерландов, Китая, Чехии, России и др. – флизелин, дублерин, фильц, бортовка, прокломелин, усилитель нитепрошивной, перфорация в листочку,  тесьма клеевая (косая, прямая), металлическая фурнитура и др. Необходимость сотрудничества с такими фирмами диктуется требованиями производства и спецификой товара: кратчайшие сроки поставки согласно заявок предприятия, выгодные цены, отсрочка платежей, выполнение небольших спецзаказов по требованию заказчика. Кроме того, цены на отечественное сырье значительно выше, что сказывается при формировании цены на производимые швейные изделия.





   


















ГЛАВА 3
Пути совершенствования управления производством на ОАо «БЕЛКРЕДО»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления производством на ОАО «БЕЛКРЕДО»

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделе话戈甧㤁⟀㲎快ꫴ扵⧧✵婫淪⪋陖ᙽ�详스�邤嬖靨䱺ﹸầٕ꺍ꝍያ뉞∉䱥廲퀔薱ێ䈨嬿㔣ޯ墆롘泾䴎朹靛췶噪瘷볱ᬍ㠠⃀ᆌ枧誴팢釂좲㣘䟠Ṟ鸵趴륍곯ࠧ貔禫뒊睶敨噳림⡻镎缟᝵啼䟌㨀ᠩ뙬⓰詸莤뷂좉⮚㨽湩砄솑琄獐풪骹湮뻅ꙴ勻妛럘듗퉉ꝡǜꝽ쎆Džᛏೇ㳀ൎ贺ﲵ훊竲燤뢍︰胗坰⑞槚偹쏮蓳⭴᭚ல㾁멥भ᎖᧾Ὓ⬢缽⫹砼�뛡倧➷蟖煑킃ꄲ㓾牬㮽䗼⻼굖ꡮ掱鸟諷⚥臮䌌힜⸱瀼꤉彬迓唱�캞鰝淓읜쪒꟮䒈ᡕᤞ츯횒⪡�渨㷴攎㌟ꨂ㵙뵁ຸ甜�Ṯ謵땒㳟最쿝ꋆ⺺骦ꩶ覰嬤蔛遅蹉턏ጸ춦펻ᚽ᯦䖕깘갏銫ﶪ穆鿧檞ﲰ䬹么ꝧﳛﲂ뷫询닯哄㗗̇雗뜈ﶈ긠㿞괚댶㩋홮ⷭ𱊍유⤅�ཌ윦骚홬ﺤ쭔岤奈턚菤닮⿯႗빇ﶧ梿帰Ⳗ⋝쾷爃쀝߮ኋ빲뤦⧹握䷠귝喟�馯⥳ᨭﷂʣ幽⟭ܹ貹봎㠁☕귓춞㵳ퟌ赤�꼇Ԡ綝쁧猖횵䂥찣슑骥齖˷䠛K簽∜퍾ὲ੟鐌銝뤚⯅跜᳭몸噿옄ﻳ檌䕈揞碏શ륎㬘쎋勝뒯ꈿ깬⾛傛ꟕ霗揓ꈅ芋㪮猩绀풎䍜遨ꏟⓝ⩀ᭈꬎ珠໌榝྿낪쿧챓汱넼唵穪嫙ￄ最㜛䜲铑⣽믢Ϻ䟄淴挢ῌꣴ趎᪶ᝤ⑉윥촟惘缚ힱ篴뻄ඊᅂマ홸쑜轏씆潐㤓巁紻쮅ᨮ鸐徍쓮뽳녹າᱭ햊䵬ﾩ刵⧰鵭拔쫾筤岍话늅ㄾ皵Ữ좶㢔锞Ꭶ痏켴쩾伅濟㓞쯴璙珃䷩갺湥멳戽ￇ㘀咡䓶쮆릷�晒鐜鞏䤓䥵嵖鑉잜줘臶䷼팫㝿Ɐ鯧ṧÿ⧶ದ滛릲ﵶꆅ櫁䃟窓識닪㖙蘻筮律⩑᳸㜔ꊑ镤骥䡉ꐅ�욡㤁�ꈕꪐ咱᭮̟賖ꨮ⃜桻喵鼣〟홫⍇蚊쀃ᖢ䔎貊ӣએ뀬銲ダ⫁煰筒♖봲聓ꗲ退뼲ᨏ쓦묟픶≿臶ᡩ嶔屙憓ꕴ噷⧢〆迃揩؞涒豮㗛㞵犺ㄱ♃籠쪉쳃⥓奅鑧묒滠䄪쟏ꤸ퓶浪㮷椇犴菆텚ᛧ鸚Ϡ䞼᳣᳘䆲럏왻檣䕷擭辘흁䧃㜌᢬詷כ磃㦎닏޴鉠辡浪拢◑㋌琣䍠〈ꋼ벲ℳh内뫱ৎﳵ⿇븊쭾腺긺ꞽ㭚窉ሄ￤ủ흵牞垆趱⧡ꫂ֫桦㢈远失㼕�ᡮ똕㟓쿈礦婁༒ë翻찊뉽눽죪謸歛罛ﷹ⛺帙⦿퐓㈛貑ꃺ▩ﻳ�ﭷ痋䫋塈ꏑЃ웰穙咜氓뎵䲦抡䦎헟㹕નᮣ᳇ÿ脚ᩪ㞢⹯硤랷₄モ챱Ⱟ꿣�쒌ᅂឌ妩ꢙ鑑溞끌㞶㮴赽篚幝�᳁סּ㮴胫߰耇俩瞚ﭨ�㞻괞त��⑖ᄠ犾晉胣肓樲�ဠĎꮫ여覧䷵뾣䤨뚶㒆텱쯙܀睒洩퉊哄酒Ⴖ噐㭀�藚瓒࢛債퐧ႊ뇳쿾ꩂ㝲䦰ꯀ낗댭ꙭ铙몰䮰魋Թ瞴䘑蘣藴⃉遴및ḹ쁣ᵐ看犷싙ꌏㅩ鰦₧㋯컺ﭳ䝌珸귎饭ᗛﻒ�㩷걽犚킘鲑氎ꭃ禟哧쌝阢鿭뽩綕殤萚婌ৎ਽軓畇吖﬑뱍庨케祒䩐꣮硞鿡尓銫唹攷唎࿠蚲钫ᢊ͞蓊邋裂⯼➪瘅霗‶禋啝埁社ྫྷ䔰�姃恟酓䣝쭪흭ഝ㽞浦睬컚쳏䫜�⫋誏옷嚇퐋펂�뛻儾仓辱䱈쏳㬵㬮ⲻ㾞잛叄ꡆ힌ᦱ灬曽閥꾖놿ྲ�朵浫㬲뻬럼䴁滇ﯸꖬ﵇Ჴ♾檕溎⑵㽄鉴祿긏꽩顔笛辶㓺뗝娅㲅䟍⪩퟊佤㐘⺢ꊘ賧㏇蔆㜝鮵�棅콳찇顒迱䬊鸟䰩ぽ�숭㺶Ϸ腆躃ᦔే�씞䚡쫛쒧�殂垠캈揫�跙ー㍭뫨薃㛓ڂﲎ鍡㋼轣㒁⫅ꅯ�ꎕ蹢〹䏠㤎헸甥䶯䝋ጤ�淉ꕴ‮얔鄪巅畛쒇뜚촾苷뗟渣㫍兩⫳읕ﳐ먪毛햴硵룵ₔ뷣ᱵ抖☷？䐀赿瘿꠹霭孫焥膽턵沶攣볇岑떒⫒䛵듑狣複䨿寉灕﷗軃⒩挹袁῱闾ⲭ궿䌧掬�畋ꩵ⸶욝陹袕�ꭵᬅ駉뮫༢��䑅㌊ޞᰵ勩큎弝ꑨᡕЉ⍣䚮뱑燐뵟ﺨ篜㔞�ᒳ⌻�릧▕䜊ᐳ．ff�쑙꯳懣䵥뗃킷�幞䊛ゆ㾦鏋ꝃ喸咹䍟燉餣⑮镶﷘柧踥륽뤦�枧笓鯑ﱒ�භᛡᣠ짳꜡㝠ꓳ�볣悤ฅ気裓雊ಁᓲ⭤꒐甎峠斟质ꍰᦅ쩄᝸窕ຄ誋儗웡뚊㸥Ⴋ甛۲㶤殝쥟볭怦䖱≲鎘�雷쾷ඳ疟㜰ꥨ紗祙౯啹깤뚩輤�倨᡼伊ꁶ쳋ⷰ㞍鹬嶺摫毶�峋싚㱤痽坥ꜩ뎷塉抹昉쿈᫫奓ﭪ᯻腥謡껒ᛇ�䅪얨槜⑧嬐췚鿄ᾀ瘚�뷺ﶠ̀픑훛아睥檮ഒ倵垛งೀ䜐籞ᎅ㠍ꑆ㝥驤뵒㯲贑౒ᕃׁɃ정쓠⌞⧦✜煸㻈闞�䟷䲏䕽眐꼰ڼéᶞ話䮋쯪냹陵햦ધ疓묩킧ୟ�쟰⦅辈✖⋋䎑젢钡ꇧ熥焒喻蕅炜翼角睐쬙㜀኏p悮ᆩꐞ쒢耜᳀㷪ᰈᶌЁ찑㥒皓㱙긏먼ᓾ㲲媀扆밽ꐀϳԸ㠆鿣ꬺ䛗⹚屚璙㥤╸轷ᳶ쌂쯜弚錟謶责㯛毻麃ꑞ羪朊筄롫퐕沅窮ｱ娀昫䘷摙Ề游䭕櫝굆夣㼝메㴜ଞ粉傷슟㺱窅칒뫓ඳહ�艼硷麟婱ﯺ띒믕문ꏔ嬢ꔙﵓ⒱絀ᕉ㖟载듓㻽霋떶覵碧ᮤ㟪鳣᳴퇹�གྷꦅ붒ﻵ푲囏ꚜꢼ疤돋ꩿ峟઒ᖳ牌忝繕饍䛣䲮Ȭ⯱ꛗᑍॆ؞冩㲹飏ꑸ醕᮫땦⊩寬瑨쇕᮫�釠䠢檉욻ﭐ匹辆촅ﺞ៬蔻鉐ʿ왏뒪ଯ⮹渊䧢擭豐조ၸ�䱊ϣ젃�⥬䟠臆贇ᙚ巫콊썫䜼吞毼죁著품㌟�ᇌ煸遣★�珯毠拇鏍ᓬ圛烾ꉽ綩㡈⨷吞턿Ạ᩟袴뽨뫹࿘汄펖續㮪≇�悆긃泡఻���뮑ꐵ䩗撒轓ᱮ⭼奂὆➿폻攩泌羟散礹陑徯곑멤肐곌ﾘఀ齓큦誔諹⌑朲䜾᠃ÿ㗯혜槦ᯞ써᪑撙㳠粞匸춆属௑⨷掎ᬍ危㳃晅ẖ꥕䜸ྲྀ帓阴뉧��挩䴢㩩檤졹瀙㻊ff鎪㊎妊﮾ꩼ噣噍䧟⯉Ҩ负ⵗ綂쎔䨁ꡔ쾨䱽晑킋鹮⋲弖贞ﳧ쨲뽕籉䰨Კ✍ព롿ᯭꌎ殎앯༜쐳ᡎ꼺ꍐ᪝衑㦣폶Ồ⡉߱䥂�ᗃ뉋觃藇ࠚÝ勠氤虢㲣䋍㜋⩰�淙㞶屓屛孚픭耑쓻푡れ㰼ਏꢁ꯰꫷審ꀻ㛭ꢡ䍝釮ፇᤶᆑᢈ믶닔姦㐝徽퍔㿻뛒浲诫㔛斑Қ槞曡跞眣ᰤ㠞浟㭃빊ⓔﻬ浘秢䤖嵐觡酘㲾ଉꟇ鵚ڤᄊꇰ⡃燦땉桫蓦蜩惗䕖茧ギ荔䫣Ქ右궖┍鹆襜쭘寥홿죞쏧ఔ軥䕪襁婄뀦국늌쩘䞙鲬摈峏숟憣鹊⨇吾䧅嵉ग慥횫袌쯮钞抣琵幰敘㧟ぐౘ䠴죰䈜鿸䈓㳞缲쫗뒮⍖뭭ﶰ䃵輷괏眥焲畂䙢๺ᕞ峠흮ꜞጀ亀爲表ྥ獉厇ꫭ瘐脇탶뵚鑓�摅鴦�៺驩✸甋嫞渟諹㫗⬺烇ởꪟ讵ɶ浳箷㈽ⶅͬｲ簀彫槓寑⽎ᱳ劦콱�䡕䧆ﰷ헔⹆멑봲鯶괵쓅㑳剣鶕ⴚ䳠Հᤎﭬ㩇뉟ϱᚩ䓆䥈óꤏީ㭦眛宴扉䖪䂲ꦋ댬ᭅ퀍㿫わ蔏戕ÿ㖔ꆝ薾ሕꥻ蕊ਘ䚦㷆ʘ䚍眶焖縙嶚቙槛驉惔ꯠ粐豸忔Ｔ뜀襒鈶靘的얰輂㝮싔ׄ黶꥕孬ᰏ㞏隗퓐콰䗣ªਹ瘗細풕ể迣䤢గ䞪ᦁᆮ谞蓂脕戙깁雜중捨耙ﻮ��ꑅ횽쀻揑漸鲼翼㦍㆐摁伅⮎岖ᒈȥ℣⡥㤁鱓澊䟝祌닦䒐ዓ䁚늀㣴�⢂溌솹�輀䴪῞ൊ瑍ᜧ桴镭௚롫㑑쟫림ゎ囆ተ䀌ퟥ㪇핽隮怫嗦ꛛ軬䨲㡆ݻ固�残�줻ḽኊ怘茌䇢号퓮뙍덶ኼ쭚밭ꐾᘷ鋐䞁邻ḉ눼噹텙暒揈둢힐囚䗻傀᳇쁻襛샏湔ࣆ෮金䲙渪懵ގ쓙蟔癥紾险쭻䞏粵䞒⮭쟱礀轧⺩鞞몳黆婮衛餱㛜ԇ᳀쳱裖戕뀱㉵囟�຺ટ儨运꟎ᆝܚ溽㙽䯢ꍱ쿩쒧ꢰ⒕뺛☭쐰̷쎻Ḡ錠郒煼뽞帳㘧㞣牷꒠繞奔栜࿉䀱켸꫆藎㵈㵂躔艁똏゗㠸ꓰ꾓㨿₣ξᢽྣ甯똧⡬锇ผ桰抋㬎�龢��﫰ŕ쎲橻辴뤅㹇핀귝洆쩁ꢻꬼ摽쾘댃瓾踬ⳁ⃻풵褡�旡鮛ꄺ셽Ɵ膓跋ﭒ܌嫲ﵷ甶䇵毼ꦫ࿌踽ÿ첏鎰㪴㲁�귺帱▻撹〤⯪ꢫ趼ﵴ済뮶瞸툻ꖱ睖㱓꺻ỹ멂蚺킛溮꺮鲢礆瀭⯦ꪫ䌐욪▂ꁰ鄹㵁䵱漢쎴뿁ᗪ쭍褭츮㚒䢛頣螽紕೩兗걲�䄼䫇巭鋑�ꊛ獎縣ꓱ경�ퟮÿ몒꒺ⰽὕ迟却鵣漟⫽ꭻꪫ윂헤巧䕝礪鶏眧ꗇ畵䝒諆覕㼇路畵禥ᴭ┑⇪�䔻㴁␣崭Ꟛ基块뾞᪒ﵠ＇꧙䐀搀ࠀ　�ༀЀ䳰눀਄ࣰ؀ 錀଀ð缀耀ЀɁԀ᫁㼀؀뼀ᄀ＀ࠀ耀ᓃ脀鳃뼀ࠃ਀洀愀最渀椀昀礀ⴀ挀氀椀瀀 㠄䄄䌄㴄㸄㨄 㤀Ḁ㼄㠄䄄〄㴄㠄㔄㨄 栀琀琀瀀㨀⼀⼀戀椀琀猀⸀眀椀欀椀洀攀搀椀愀⸀漀爀最⼀猀欀椀渀猀ⴀ㄀⸀㄀㠀⼀挀漀洀洀漀渀⼀椀洀愀最攀猀⼀洀愀最渀椀昀礀ⴀ挀氀椀瀀⸀瀀渀最⌀∀⃱贀ᓃꨀ∏글㬄㨄㔄㤄䈄䌄∄ကӰԀ技܀ৰ؀ᛧ㌻㕭ꥹง스엽Ｑ܀܀»ሀṮ�ᛧ㌻㕭ꥹง스엽Ｑ傉䝎਍ਚഀ䡉剄ༀ଀蔀蠬€琂乒S寿⊑µ戂䝋D蟿첏¿瀉奈s਀ð਀ǰ걂頴܀䥴䕍픇Ȅᄒ㵥‹䥏䅄ࡔ揗￸붹ƌ꿈饮Ԃ篙ﳁｫꂡょ�䯕໽ۍᐙỵ㄁힒䆂鰱ܿꪡ囙䊩㶄迟辦䕉䑎䊮艠䉄Ddᄰ୼ˮˮšҲЇ਀“h€á䄄섅Ŀƿǿ쎀쎁ο AРисунок 8Описание: A.Ϊༀ耀R䅖ԅ쬇㜷篏⊄Ńꌍ楐ÿ䄲붰䚠䄪쬇㜷篏⊄Ńꌍ楐￘à䨐䥆FāHH＀þ䙑汩⁥潳牵散›瑨灴⼺振浯潭獮眮歩浩摥慩漮杲眯歩⽩楆敬区慨杮慨彩楆敶䱟慥敤獲㉟樮杰堌䍉彃剐䙏䱉Eā䠌楌潮ဂ湭牴䝒⁂奘⁚츇Ȁऀ؀㄀捡灳卍呆䕉⁃剳䉇훶Āⷓ偈†ᄀ灣瑲倁㌀敤捳萁氀瑷瑰᐀止瑰Ђ᐀塲婙᠂᐀塧婙Ⰲ᐀塢婙䀂᐀浤摮吂瀀浤摤쐂蠀當摥䰃蘀楶睥퐃␀畬業᐀敭獡ఄ␀整档〄ఀ呲䍒㰄ఈ呧䍒㰄ఈ呢䍒㰄ఈ整瑸潃祰楲桧⁴挨
㤱㠹䠠睥敬瑴倭捡慫摲䌠浯慰祮敤捳ሀ剳䉇䤠䍅ㄶ㘹ⴶ⸲1猒䝒⁂䕉㙃㤱㘶㈭ㄮ奘⁚凳ĀĀ찖奘⁚奘⁚ꉯ逃奘⁚饢薷�⁚ꀤ萏쾶敤捳ᘀ䕉⁃瑨灴⼺眯睷椮捥挮h䤖䍅栠瑴㩰⼯睷⹷敩⹣档敤捳⸀䕉⁃ㄶ㘹ⴶ⸲‱敄慦汵⁴䝒⁂潣潬牵猠慰散ⴠ猠䝒B䤮䍅㘠㤱㘶㈭ㄮ䐠晥畡瑬删䉇挠汯畯⁲灳捡⁥‭剳䉇敤捳Ⰰ敒敦敲据⁥楖睥湩⁧潃摮瑩潩湩䤠䍅ㄶ㘹ⴶ⸲1刬晥牥湥散嘠敩楷杮䌠湯楤楴湯椠䕉㙃㤱㘶㈭ㄮ楶睥ጀﺤ᐀⹟ကᓏ̀쳭Ѐଓ̀鹜Ā奘⁚䰀嘉倀圀敭獡Ā輂Ȁ楳⁧剃⁔畣癲Ԁ਀ༀ᐀ᤀḀ⌀⠀ⴀ㈀㜀㬀䀀䔀䨀伀吀夀帀挀栀洀爀眀簀脀蘀謀退销騀鼀ꐀ꤀글눀뜀밀섀였쬀퀀픀�ffā܁ഁጁᤁἁ━⬁㈁㠁㸁䔁䰁刁夁态朁渁甁簁茁謁鈁騁ꄁ꤁넁뤁섁줁턁�度̂ంᐂᴂ☂⼂㠂䄂䬂吂崂朂焂稂萂踂頂ꈂ갂똂섂쬂픂ଃᘃ℃ⴃ㠃䌃伃娃昃爃縃訃阃ꈃ긃먃윃팃賈؄ጄ ⴄ㬄䠄唄挄焄縄谄騄ꠄ똄쐄팄︄അᰅ⬅㨅䤅堅朅眅蘅阅ꘅ딅씅픅؆ᘆ✆㜆䠆夆樆笆谆鴆꼆쀆턆܇ᤇ⬇㴇伇愇琇蘇餇갇뼇툇ଈἈ㈈䘈娈済興阈ꨈ븈툈﬈ဉ┉㨉伉搉礉載ꐉ먉켉﬉ᄊ✊㴊吊樊脊頊긊씊�ଋ∋㤋儋椋耋頋뀋젋喇ሌ⨌䌌尌甌踌꜌쀌�഍☍䀍娍琍踍ꤍ쌍�ጎ⸎䤎搎缎鬎똎툎ए┏䄏帏稏阏댏켏ऐ☐䌐愐縐鬐뤐휐጑ㄑ休洑谑ꨑ중ܒ☒䔒搒萒ꌒ쌒̓⌓䌓挓茓ꐓ씓ؔ✔䤔樔謔괔츔ሕ㐕嘕砕鬕봕̖☖䤖氖輖눖혖猪ᴗ䄗攗褗긗툗ᬘ䀘攘記꼘픘礼’䔙欙鄙뜙�К⨚儚眚鸚씚ᐛ㬛挛訛눛�⨜刜笜ꌜ찜ḝ䜝瀝餝쌝ᘞ䀞樞鐞븞ጟ㸟椟鐟뼟ᔠ䄠氠頠쐠ᰡ䠡甡ꄡ측ﬡ✢唢舢꼢�ਣ㠣昣鐣숣ἤ䴤簤ꬤ�㠥栥霥윥✦圦蜦뜦ᠧ䤧稧꬧�ന㼨焨ꈨ퐨ة㠩欩鴩퀩Ȫ㔪株鬪켪ȫ㘫椫鴫턫Ԭ㤬測ꈬ휬భ䄭瘭ꬭᘮ䰮舮뜮␯娯鄯윯︯㔰氰ꐰ�䨱舱먱⨲挲鬲퐲ള䘳缳렳⬴攴鸴�䴵蜵숵ﴵ㜶父긶␷怷鰷휷ᐸ倸谸져Թ䈹缹밹魯㘺琺눺ⴻ欻꨻✼攼ꐼ∽愽ꄽ‾怾ꀾℿ愿ꈿ⍀摀Ꙁ⥁橁걁あ牂땂㩃絃쁃̈́䝄詄칄ቅ啅驅�≆杆ꭆ㕇筇쁇Ո䭈酈흈ᵉ捉ꥉ㝊絊쑊ో卋驋⩌牌멌ɍ䩍鍍�╎湎띎O䥏鍏�❐煐뭐ّ偑魑ㅒ籒읒ፓ当꩓䉔轔�畕쉕བ屖꥖䑗鉗⽘絘쭘ᩙ楙롙ݚ噚Ꙛ䕛镛㕜虜활❝硝쥝ᩞ汞뵞ཟ慟덟ՠ坠ꩠﱠ佡ꉡ䥢鱢䍣靣䁤鑤㵥鉥㵦鉦㵧鍧㽨陨䍩驩䡪齪佫ꝫｫ坬꽬࡭恭륭ቮ歮쑮ṯ硯텯⭰虰㩱镱䭲꙲ų嵳롳ᑴ灴챴⡵蕵㹶魶噷덷ᅸ湸챸⩹襹䙺ꕺѻ捻쉻ⅼ腼䅽ꅽž找쉾⍿葿䞀ꢀઁ殁춁も銂垃몃ᶄ肄䞅ꮅຆ犆힆㮇龇҈榈캈㎉馉ﺉ撊쪊る隋ﲋ掌쪌ㆍ颍ﾍ暎캎㚏麏ڐ源횐㾑ꢑᆒ窒䶓뚓ₔ誔徕즕㒖龖ગ疗䲘뢘⒙邙ﲙ梚햚䊛꾛Ნ覜撝튝䂞꺞ᶟ讟犯榠�뚡⚢隢ڣ皣嚤잤㢥ꦥ᪦讦ﶦ溧动쒨㞩ꦩᲪ辪ʫ疫岬킬䒭뢭ⶮꆮᚯ讯°疰悱횱䮲슲㢳꺳▴鲴Ꮅ誵ƶ禶梷妸톸䪹승㮺떺⺻ꞻ↼鮼ᖽ辽ા蒾ﾾ窿烀柁忂�퓃凄컄䯅죅䛆쏆䇇뿇㷈볈㫉막㣊럊㛋뛋㗌뗌㗍뗍㛎뛎㟏룏㧐뫐㳑뻑㿒쇒䓓웓䧔쯔仕퇕嗖�擘泙盚ﯚ胛ל諜ო雝᳞ꋞ⧟꿟㛠뷠䓡쳡叢�珤ﳤ蓥෦雦ῧꧧ㋨볨䛩탩寪烫ﯫ蛬ᇭ鳭⣮듮䃯쳯声狱￱賲᧳ꟳ㓴싴僵�淶ﯶ諷᧸꣸㣹쟹基矻߼飼⧽뫽䯾�淿�؀ԄԆ؄Ԇ܆؇ਈਐऊਉดఏᜐ᠔᜘ᘔᨖ┝᨟⌛ᘜ‖‬☣⤧⤪Ἑ〭⠭┰⤨ＨÛŃ܇ਇਈਓጊᨨᨖ⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨샿ᄀ“ϜᄁȀđᄃ！ÄȀăāԄ؃ȇ（Ä၂ȀȁЄ̄ԆԂ܂ȁЃህءㄓ݁儢ᑡ腱㈣酂놡ᔈ셒ᛰ㌤뉢䌥匵牣艳ﾢÄĚȀăЃĀԂ＆ÄᄲȀĂȃ؃ԅāĀᄂሃㄡ䄄慑፱㈢솁㏰놡ᐅ鄣䋱ＤÚ̌ᄂᄃ㼀猀闁ட셕坛䀵撕犘
줽ﱫ잁쎜�緙滬뤏喱剗䦊蔧蔈㚚洊�㵮㎙兣ꊔ侶馃㤌䔭ﳳ�䚳膨蚤艈ቫ鑹ᮆ묭～ꘀ섔䚗롘뽻箚㠍썪客죫ሟ旓섹닋�뱄䇆뉕鎋ヘ鷺�鱓䕖嶥掫吸游뿫ௌ黄쨙๳찐㏪鎩ꈫ᪚ᄁ⯳ക¬㭷᳘̋࠻墬睷⽛忤쫚�ޱ钆퓰䥥傘짖鄌楳駞໐䡪뺶ⷽ䕠뺿윗輟꟞幕繍맣㣅懴뫕Ꙟ鰨倴耨቙쳧렷瘺ꦣ૎౛땣㠙寮ኲ꼧䰉쮏ᅘꝭ�ｂ�칭ㅪ�⁚ﳜ⽙䀚槖‰툲揋秨潭ᷗᘇ톯욊鵺㘥啕怎놦쨛�መ褽펷扼恙墅斜퍌ĸ�遟❳୩쳊氣ਆ趤鯲鸮鈽߹脏⨤긖쾡水ᩭ舘�ܛꏉꔫ䪊኱칇摭堅ﮡ탇獯惹戺হ爝赴쀻壄蝸椰綖镋뛉제⋈�뙊ῼ훐쩈ꪗ鯺յ᥁萪㔨谞മ뛇Ⰹﲟ꿲ꀯ殯颿媒㎟邙㨷ʈ筭뿛흏개瑹弩闾䜏セ蹤ಮ䦾踬ꊬ㫌뙩ƛ鮨ܒὛ׏ে娬鞽⿶萣䶧归譾ꇌ빱饲ᔤ⚴켺ꪋ둤튒⣚懡搑୙０忐鯔瓢헱㸥馹點霻岚柀㿜䢱괤迋㘮笗挿視㤞䨮㬞恾辥띃诙犨俈팏呐⥳媪䊰DZ鶹땡뚽��ᑙ䪴취㋼�徙㦊⸝쑧埯簴ꪹ奡嗟傀༮⥋臜Ꮯ⨘맘ⵂ⛗샵춴酏싒䥢ꤩ儑෤璫୛ഋ�瀏㝆㿽洛웉�볎戾叽䥊묧竡觹齸쬷뫲먚폜ᐱ᧐嚈˖뚰Ö驝냇泯眂準�燉埅邗勔䷇䯭辿㏽뾪눝ꖘ鞆줮訳哵툈䜻댆⑵㪅尠뛴༏Ⱕ맛�컣螧㱳훡骾螿⳥佌兗ឮ芐阂⼛쑟㿃篛︼巕빺סּ灝⫓룬ᩜළ멋⧔䒅ၿ喧믭‰穘ᱝꏜ尫㿉ꉋ䏲幋ꆟ툴♪�䐝ʁ苆퀤쪥ᙛ鸿戤ꦢ묑慶⵼횒殶ꄉ쩘⳪綧뀷薽㷬ꔦ牛⪦쇥튮덂榌䒮໔솝�ꌔ틔ᚺ鲜꘥�퓑ഋ걌Ⰴꢧꀣ괥꼃幃⃬˚돍垪廢㤛屍煕庉й籕蟒ꡊ訬祉ﴝ蘯꫞⧬�镴嶏厒㵅덄⣋⪍촾㛷�㵁⭆꣚흋׽魸粌犃㨪᪮䧥鈜唬␩쐒뫖圠䍝㹥䅐湠흏甍ଊ鈚랒穻�짚�圲児탑允۱渹갮捗ꞧឦ啳�ᳱᧇ罛᝼ÿꖏ꾤骞炆堢靓肥�꿗ᮾᙹꄾ诣�䯴┦殒罷쐑閕蝃髪榓⛄�⁁惾핡펑翴ƣ検䡉糂㎻⁉ﺦ嵝㈳醅䕇ᗜ甤�૟둍쮵ﺻ䍾偐⦭⛰�볌遭超␙䬎殁᭙筫艭ꧢ䭥ꃁ桯킟碶陁흰滃㷏敐渀⎥냽襌⩊呆鎒凙꛰푪ϱ阢㐈喬촩嬆᳹⛨ﺮ燝庌櫪롳⽉팂䄦蓼䭲䵏挶䲜‪窪쑩끱�㤊講精ኜ鰸価䵫뙿륌ꗔ葋ⲷ➼쏢髕㱪蟋株⫩뉥ꗕㅇ꧕악鯺໣켾옃᣼ꕸ窒嶢ꥳ梩Ы㈓䝒愙䴬탛鬛⌜⮞焊�琌只陚�ᄵ⡒鲚ꄼ蚎쾍䊕鎛鞷୫빵ᰅ�꽿蛹ᙸ鶽㐯᝞㶋鯓퓑冓쬊ቔ멗ꪢ閮D鏘䮿䶒û⇼⊏໕멝䫱技㳖솋뛤剒腖㒖ᑑ㑑⇭�Ⱐ뜶ㆮ볽冗甚ﷅݐ᪒륤铽퉬岪ꮱ૳铸ᙍᵳᅈ칌넊赵ﻍ쫮ꣀ燛祓ꐽ龦渌㈊ൊ꽶魼鶟륦䖭畄ȕ萷ア쀪��െ驏뵔왍��갸➇Ꚋ⚅④᝿嗋풄ὁ赓珣藇㟻흎ꃟక㉹韔敦ⴜ햐滱㽥⭝勉䗌ᬽ堩忡嗨ܽ㠷榍龍뿝䉒⌏韗즶訕঎擎每峞⪾␹먡肝涼褨읦ⴧ뢀薿⹳덨협ꪣ䰼퀤ව홊싨﷢松谄颔㒖㞛ԏ䥳㹳ꌍ⯧㵉訋杉塂ᮨ瓬㷩쎁鈳뗡눌䈩඼鬀㲜豠⢪碫彵䖘喗ⳇ㷰혲嶻댣搔魾痮㼨踣ᰦ壒埜福�豑峜㿗ꐡⷕᴵ瀜⑁Ꭓꂒ栖뚐궛뻯ꚞ틃寘爣ᓅ潷ᐷ靮﹮㮦꧅甶╙刍푎ᑢ醨�ّDŽ彫쇲ꜿ賢⼟䎏屝炡傿ᾞ⫠㰪⦚㰌芺염ነ鮮泹燃띭欘뜥ス◅靆姂㵕๿䛍쟲漥㚚鍊Ꮜ�̻ཬ䣻赥ꗁฯ竆픔㻼뭝呑⧢㣙⺏닋ꢺ궧␑ᥳ傪�৛入炊譋�៰﻾ᦤ涬䵏헼醪㗪꽈刌驽쎝ᬛ맵汯촁啫ﵛㇰ蜟橏�㷫鞯ꈶ攙⤬댄꧓涞衅啇ՠ㪀욎ꗧ蟭뵗�蘻爪鳰䢹졊ꬥᬏ됃㻌낇狤摺ᖶ㫪䅸腪脻婲攨骦媆ࢶ䈧ⓒˌ䶐拭涧莺苫楿㘉ᗷ再髂驑땒欬촃ⴟ阜䬶Ăᓘ렰ｧ开빐俕縒ꮥ㣆欨졢꿢螯ꄚ毹ꀦ↻稿�ポॗⵉ➐笥⚳㣢㉩銬桙誳荚䑒⤌Ⱨ㋦홮뻴㚐엵싣Ꟶ넥撙푔꟬Ｑ鄀禤꘣ꭓ᳋梠䅟ꂿ㏃凝溌沤ݼ僱䇃넴抙鹩⑉윑븕ൻ䤸泣쏩贲ᴫ架뱊ᦍ骓홧痔剴⩞䂇藗岘ԛ䄽ת懻ꌮ犣啎㤖ꥣ씮肆꒱멊뙺婈䋄禱蚅힣�蓥⹎앏꼯볐�쒫⴯ꗢ賸▾쐒锪隤鑉僆㸲럤㙋ﺑ텱鯅홨珛俧첿♓渕ῗ㮺鞙뎆备�ⵝꤋ恗赊㶈뵭觯殆쎧笺堪껽嶺㤫斎ﰿ頳宾籉ꏦᐲⳐꢱ⋦閡ً�鯥盦臭쥒劎�䏥⦒忱斛㖋㏍ﰪ䂲侍댎岥ꃘ筫孮ꚷ쬚伙븧ꗶ飻䇅무綱䅮૶㓲龥�ᚷ篫跭ᓻ좖봮埙﫡蜆㨳➉䒖ꢑ鮝㱌厴©╭뵎៉쒸傊钎ꊈ⟧Ｂ␀椢墒௑圡ᜬ멽良뚨躨뵑柊歷鰌썋ᩐ附詪谙㖆朷肺͈�戇롱⟉Ϧ✶氨ｖ蘀⩉ꩠ賢家儬礚㣊쩠嫇렃䈝좏쵠啛뇷諏펦䈷㙉쇵톨ᯉ쳢龟䕉쉚㼶᭫嘙䁂卧폥쎶깟ꐼ꣓㿺﷛풝泣撻휹ꊕ몎咚途댔깝Ƞ퓗악⎉䤦뉻ꕍ˻럐奩캯왲녇⦚䡜ᐞ팭臑挘龦揸롅�ﶋ祆嗊镋ꂨ鎓뉑띮稝냯ෛ欪鉲油謣錹憹哨⁙瘞刷쯎聾ȱ鏀ௗ죦鲢⹗咿硦⫥ᖾ藾噼鰤䵡햘ᱍ㳔�䈤랪렠�㶹ꏰ랕ﯩꎖ꣮ꮉ䕪ե锔윲釈꟝ࡥጘᯘ앭ᷰ팴筿➌룮䎮檲踘ѝ뵤굮㤳㳦�߷ꃟ䟇阜菂럒᤬ﾸ餀㚆뛜쪐⽽㦂쨸髑赓ळ黱銾辛�ᔏ吝⹵謊禣ᬁ䙬㨎嬘卫ﴸᑔ迡䰦菊랔㕴㍍爷ᕐ簿阫喗蓺�ﯶ뿸࿐꧸�Ẹ쨹釩䎪꾵떶㮼빆௻ꛤ쳬ꡪ霢鼣駠芧㲐룑볘浂輁ÿީ鈄ై氥ﳘῪ춃䩊ꕺㆪŇ袩耶⶷✁뚯쬖ꬥ퍉惩樶뙌ኂ勲퇑旆ࠔ입遫쀷Η灜㡕⺧쿋ᨑ�冶瀌瀰抡읲职룵禎㏣⃷꫻匭럞阣赩ᔽꖆ⥧윛咥붕ሄࣁ淹칭㠹즱卣�뛂췼毤佛뒂诙遥혫깋୩ŀꉈꔮ孃۱׳௜�晰મ悹ﴔ篷Օ훓减秲싔海㖌⩪ʶ죃�ゾ쬸﷉䌿䝩꽕�蠗ꏸ῾㏊ⱛ鐬쫕덊⌅䃈濘⵰শﮍ葛筗쇼佪냀뗰팔勦ۦ腇衳枒Ⱪ㖢㙕唾䁠謀䵬䏇䤽䕪ệ熅攛摹嶙唭ၕ쮗判뷗㍊怃꣋☍䃝ӛ窛葊敔䮱㖇⃎窬활蚖鲖ⳋ厔⻁ꦦퟒ⁡젧뉴�瑫篅榺茛㒝웞隋ㅦ䩉涥⃌匕꧔拁廒�橳뾼젦튤郥�캙⏁�⏙긼۟ᨋ럒ꅿ킃�菇鬰踯螟᳤梉鄩䅚줝ᩙ뭃꓈릓讵혁懸ᯂ屩劖�ޛ쎍奜퀺눲⚯샊룩筐竮殟햫煤䞅楫塘朝朱呒�䥴쾣됔⦫珗繳뛝쇶瀺끵ⱈ푴ㆷ쮕盳ⵝ옊䞦꭛䞩嬡�煰지圊ￚ匀辡阪緍꿐ꍼ㩋兇㶙ꐪՐ鄅楂獕뙭缣ㅌڃ�Ṿ₞ᗇｉ─臷蟸ꦄ蜸渣衫㫒ᓈ䔧퐁璯砿䌟文ⳑＱḀ골杝澴泚付쑵䔰⑇㱯∉ꌮ贌淟ӆ螝䦃㋛뿼갺珍ꩪ珙恉畩 ꉑꓨ⁵ڀ켒뵓풚㯝ÿ뒧镵ྔ⬤헰ऱㄉᒀ⁇⻬缈䁟梌앏딲콖멳薴㦳⣩鶡૧髣븘뺢癦者缒Ꮣ彪窡韖뽼볔덤ể噫る↍削蔄漉䊰ꙛ鮫붝훰蔿려ळ쌲甤﹀᱙ᖈኁꐑ箏ῶ懬碜鸧׼㲓ꭰﺓ쵏➾児㲥镔梆ꤢ籲⊩飛﨔︎쟷૫퍘辳︼仚啭龚ᆄ儓賈權您ａ︁軭�䭞㧪垅潍羻睁俱衿曠ᔺ呔풖泡쬹蟫ᷡ碩䨊︪䔔괓ꡈ⑁鍫ੈ퐕㬘瘀㷴렾緎�㛣౿绳樛躊ꐘꆯ첥ꝩ剸䚂餱�늼츝�ꙛఁ験㿖꘎䨐錯㑇䶭ᵍꀼ䚣䚡殡ꛛ⠱뒴뢱勥⊹䘝䵙䮔氍檺鶫Ꝡ먊$뀗鷹ֆꄽ漤뵒諻揕嫋禮䣪٭䷃㖖䧜빱꒒꿟鹿樹兊張㵒侥⯨ﴹ眭윋렛醰鷤荔巤ᴤ냁毕ݮᦾόڻើ⩿엽㓖䫵哹촯㫳蜆ꤳ棋楎녚≆Ƃ籾겚呬淜⎹ͻ捫퐘ꀔ䦥潷�؀Ƛ쬨㵏麁떺鵛ÿ㰏ᳪ寄譙v䀊̖�퓄ꡭ莽㐩經�鴉晕䌱ᄄ岵獰畠먒꭭�퟊㴖ㇽ샓諒쑌띝ួ�䶿섊㜫࠱㪴ڮ뷷㿽㟆턭㋳ᓟ덪虼ᵾ겫オ囅鈧麞酎㉋㣺瘠跭ꕋꂔ>ÿᡵ셉㱞츰㴛꧌㌨踖㪵逕樍ߵ﷧�ꩪ馬ꯣΟ迣ᣇ≱腒�咣夶ꍛ뿬뇸濕퉊沎箛괙㠝䆚侭뜯䝭᠕⛟鮁釄굈蘔⌙鄡拣責쐎렑휣焛浆㺚䥊䚗ﾹ씀坔瓅衪麋蜺Ꙡ跚俬彻帜ꊧ뾞쟪儑뾩ᧉᆿ虱齵閚ꮨ橪蜺栬뻩㯎⑪洃ퟚ烮レ㭂⟐섷ᅜƪ患〽υ크᰼˱཯뚸冷䵅첡卡ꏷ⃭퐟�櫜흦餆铇妕叾ᓇⵏ餔侎⤉宔ᥠ滄⠷煢㵥痋᧛僶兪䮮돶�쏨덨ᷓ鄔垘鶰筛ඛꗇ殇⥡䫴죫㵪体㓞֎隩⁩䊭䅪ࡧҪ놄讄㼄瓜軫撸웽퓜ꦠ埲꿸珋쬕尲㪺걊骵ꬦ쮑ꭔ盹꤃�畬琱춱⺊⽛┄ꈾ鍑룓蝇埰ﾙ᐀헦斨襆䖤鈈쩲㓆뛬阊釹ᷗ靮잧�낕岖緓돝ꁂ㏱줼ᖼ゛鋌Ⲗ뛚觲䂢↏䤛ꀳ狘ꃎ爏옅뇛ᆒ듅⼕渀湎麟맀ዳ湋빏긗蛦㾼暞㷜镘╙둼ஓ㳬새ႋ盈谠塢㟣湭鱚좖熱Ⴧﻦ패짤⸭՛兮ꤔ騳膴ሦℸ岕ᶋ삍�异�탽蛏ｧ舀屲꿊搽犙텑೅⿩洲㝷䴪䖕㾉륁ꗀ⍙誠ሮ쳔닆樫⨫鼛툼늴�㺹黛ポꩨ豔켽ﻐ砆拊硘蹯纪Ⱓ袔玩錚腶슎頹叵컙맣钶仆휮㼢吒抎仯㣂㒤쨴뻲妨恀㯖聝٢菠󬘜ᚳ쎏᥻ᇆ⟉ᛱ嗹ꏨ暉誮艨픱賌춐晡䃝�⻇陸樼陑鷮༯ⵦ평硛ម焕�啍䒘踒놞扑ⲉ㡒營浣鹻낧윖ṧ반깩銼얍奰쬸ࣄ硫⾋覅泲궸㝋䄯誝ê줎락잴⟓ᤗ㍷峭ꐞ❖ꮮꞪ౨궲〯遈薴ᖂ긤�㸾ᆖ齺爦㍵욞ﲇ㣣ᣱ哓剏粰댔쥏ꎙ戯�붃�뉠ᛇ䂷雡癑뢙僸鮫鳧땂ஹ俅嚖䧉吕段礸⎕�췚약ຘᦣ㱽ᩮꑙ姕羌螺柒Ⓘ䋗ಎ吙䉋�翈ଶ峳帱௭膲︷鞕䍐㰂푓੓颗졈꧋삚瘀縁冇徰ᄶ뇻‐쨓䛥醘썆䟺䑌馭咺쬱䂓㛧秤瘐玿䖂愘䕕뚋࿀譓聬ꨭ拾܆쥗쬄዆☏睺쳆砶먍还兼嚓鏰ꚤ㦞좐鷰䤕鎨䥑頢뾡왅��ⱇⲕꌼ㵈洯뚿贰눷伴權闼湔䣧酶鵐ꢎﾚ箓闣䋽㔕ᔯ᷵早庲ꌌᾟ힟伞鶉훥㷗ᡉ颎㻆उ�冾●萇ÿ暝쳲닞久㞊࿶띥쟽ᷓ䬌䋝뚊驭晔䬋젋ⵍ먚䝓遽霻㝦೺㹧楏␻䡣䘉惻轆䜌浀⢊黪눼汪㏕缭鐐쪼帶悂ꀾ⎩샲㘳꾚숝髂䡶ꉣ겦狀⣒ꊆ㋗䔹휮ÿ⛮냃옘ꤧ敪柏걄⺩돶蘞㣖䘫脮ఙ䁦䢽ꎳ頍㕣년忦쾝料㥵杆ⱓᖳꍖ䞚딥珇䆿繠颞렺鼺퍩难녾켴㏩俣햗雫⾳喂᧔ぁ꒒̻셢䅬첷ﯞ㩱ㆼ⣅㟸曻譲繾䛢焲栖臅埕렩㫎鿘骸ᇰ⎗ᰞᆌ괬죑續ÿף럆㘱ⰴ␒赛佌苩ٶ�藃坜秄䇓춒頽ᯘ‸䵽㒱効ꍆ烉ϰ︽쑗卜헱䪂쬧㚗殩蓝놱ㄒ⃷路凥铔੹뷓Ꮜ긴㎓麭낮櫞黙羦놛ﵦ豘⌏臬奠揖放ⱟ�܌啅ꥐ 鷀讽�ꚣ䢕�㑆즣䕵䔖袴ⱹ긒✀䭭梊➠挷煲墆ᶔﲁ㒰뚂佼粜䎰쐇烢흂绡卙楬偉犰榢퐥긯锽�結㢶簎ᒏ䅓懰ꑙ黔셇㌜镋炴哤搎ꩃⅉ䠒꧇㖻ᢰ屃ⲟ쟫㠖ᣭ쨳ᛮ㽻㊟꺦ਗ਼䰮ꛆ㑹羀苶緛갥�襭揁艼녘鏡�羌ﾓ☀쇸볐㛭嫼뵶폯堝﹟㦹焓갽෍๏铤撃ꞡ–瘏禒戤谾㖇赿伪�좞ீ儌ᑇ精澒䚈⑳ꢜ✦굻㶁᮷쮏젂⪭ष�㒑핓쩆僡溑ꊄ�ˇ�냹垸㷖ﷺ呰䁽⤫꧳劸罯ﾕ氀衂憪䐅輺敬ኩ매廕鵍ꑔ쨊㥩む￙꤀尘脑⯎ꤢ혆퓓ᖹ住縅饻䰴䂰䥚ኣ겵먉劏ͷ엵봄꤈욽䀙훴鬛풟裡送왞쁂鉘ｆ㰀륫賡馪᭧㭪闍仅咪ᬇះ儩㪨愖髼誃転፝僱ꍆ垩ﱿ辭抳⧜￪䄀ꎥ쫂氕臬篌〳ᯀ悻膗姦ꈎ耻❷얹潅졥驭娔荨Ȑ抸䘽⓸ꎸ輨泥榲⨏䬯怤縛앷◚䰞Ⳗ쪃꧃쥭㰟뉥姈賣퓩〆䓚少ᚱꚌ鸑儔蘥맇绮햸皔똮먝⋢㲇鸫쏍欶ᩍ⑋푁略⩥㽁ﵛㄆ઒퉱拂勋❾�ᔴᆵ磻䱅麢蕏쪌㙵୲혀紭뚉먂豻뚾坮揘䇼哥⎼鑍᱐櫒⃮閨◪䪓⫰ઔᴐ뎃躮꒞ֆ碉ᦰ쬳ꌫ퐘젹�평懻ﶟ谌ᖑ뢁㿼碢஀鈴᧢卤ț엖ᄑ䱓栂ⲱ䠮ꠃ岿ⵒ钠虦隒阶ꆦ⣖ΣÄ㬿Ꝣ�軘隢芮媲�ꜱ攺徊ᢼݵ훞惺䧐ఝ컑꺀箒䀰䑵膌꧐⽟ﾥ挀䂈煥舄␆꺭�顟氭怖湓燪ᙍ페�ꨪ媫唚垎⨺䙧댼�ବ獛린䬸蚪땄濣졮ѫ竡遦ᅇ쟓鹁勗釂傤凊‒�蛭奺썪�캁⎫ଡ଼ⓗ厗煏瀿뀵蛳贪䴭䍬⩟創ᛡ쫦ཱུ㩈پ�ቼ摱맜韟灦ꎪ찚뚴䭉䩓諮삼끫堷꾅쟪슩ꇌҵⅺ�용誢㥧瞘薬䙣醐ᑠ㷮꟱ᇉ⠥ﴱ쎗풔䭮ἡ抛㈯嘝軈ዊ䃌⎱呼ᚋⅭ笭펃錃드圃刓뢗ổ↽粓ḇ㕕ῦ✦紛閁菘ᮥ鯜쁠�⩯딸ὥᙩ뜡ꘀ䐣禰웝趆ᶙᕘ㙥�㢨쮦᥁�♟鱣䭖坕榚⿤ᔫŐØ堾擄⶧�Წロࠊ궵ᵼ䃼Ηꐡ瘤欶腙ഝ돱쌄㊋柈̗夔ࠌ펶໪ყ疌呔䙱鑖ﳒꬼ᭓슬逶嗆ථ玗ݢ݌꨼묎쒄䆮⎾ꪉ괧ᖨՕ狹酎ᧉ㝢켆�꯭皋㴟鈺噔둕楉夾혆�ꎅ㖺淨웴▊滎ϗ޸鈓吐虆퐤↖ﶖ฽鄩쀴⮋딸ẵ뻇שׁꎚ媱ꈃ㕔㛣竳휎엶ꣅ寭⊍謊瞥븃�솮ᘰ捞壆弸훂弤ᯗꑌ鿩ቧ鈼ㆧ릘놻켽詁�ₒ쉐ꠋ琿鰛謎㕣ᩱ愗솰ꈓ㠢诹週ﮰɶꗇ迺澧ᓗ䢼ꑏ먰对놺Ѥ뒮ቪ௚�鈘ᴭ㧥啳㏓ᯇ嘕뛓臽눋Ῐ⌑俓㬽唅⻖뼭癒頾я㯤瞖劌낝駸诚扻䱙衬ꀎෙ낶⦾讖ጯ㕥吹欹㓖樊熤곋ₔ졙续侟ݬ㤎乂˼驤劔㩂ล﫺묎飡�鎁ዬꢍ芛㴷ꑱ⟊혦拹狌㐇辅笇㹵Ꟙ鍥㧀婑෌㪽퇢�陿愶䎞ম᭭女ꧢ奨穑푙ማ慺촜⋋쎮�ޘꇸ㶗䨅ὉⳆ끲粐杍鋄捭⃦眒賯代ⴹ⻷䩭蔞ሾឆ偷c銮錺쎹譜爟脤ꕔ迤멈쳟⎿ዟ즉狜ẖ筓୺擄妌ᘉ≅뛫ࠡ薥攧䨥埛ᗓ䭖䢣㫰鬖殊﹧⹓㭟䋕졼洭挏↰꾍泯㰇魖珛얮豫䘲�찧홲쬋劊闐ؖ�㭬ᙷ쇶쭰汔匏�㱽䙂哪휿䨆៶땠귌쭘ᬓ㥄鱺湢뗙헁넸㴷䠱ꚙ⁋菲ᜧ㣉砏鐗송6䛽嬷坑㕄䬵⬊䁈㹦ɕ鿤��䈗秶ڦ虉۬㶕答ÿ抌盯橙ꓠ菚됬䗨A᥉浣�籡៹䁾␞셕ᐴ판䏔椩䚞联偆酾�꾔郤僧꣚徵制宣�孒뇼ⲣ컱䀡⒵띭⦶䆚ዕ龚醇ಈ�냟榓叙셕㣵დ㯵裠�䷹�쒡頬릣紻ⱎ쏁ന�༡␪恗�荮提锳촦㙂ퟨ㙸谊芧굤ꚥ鹷쎡蒀塪솆㶀ﹻ뇽鯍熔䞹뢑珩靑�茔灗ⷵ⑭붒餘ྉ⤋ȋ惞떺฀淛쎊ⰷ皗趿ÿ撂䉉馻鶪ᑋᑽݬ뺯਺諻㮍ÿ䎌爤鋄눛帝掣予ᨈ캝딽ﱵ௱ྲ梉�脘ⷽ燾춒칾૲囈㉖㕧榥ᱨ◚돳��极롶矘冢筒엮㒾敖㲵졥Ӌ縸넞゘�੗
啉춵䦬᫛헩ὄ⑛巧勑⏋檒ꂸ㺂뉤躰퐵北堳鬋猁鯜ꭡ噑ꈦ읲슇㒎閦岒᪥晇숬㮪ﵞ⌷싴�퇗뻦㈿㒣퍒䯕⁏ⳓᡒ䇝찆쒦筜莃戧ⶮ愺ꦴ䃋嵇쇉씖휐ۦ㘄囑配␫ꚡᮙ冟ꪡ屜㺒頞뮴皕┇ﮮ쵚揺蘆☙鑤퉴퇆벆랅퀧�ܬᐤ綻ঝ勉뢪찣ᩫ쎬鄟ﮈ趡﫭㡣ꕞ᭴琤κ᣶腢꘳꘿䐡깧ġ竪氟녧鵨ꍑ薤બ築퉯评樜뤳鉄馤鈰狉印礔Ⴈ欭䎏卼娠䩈弟婼敶춣ඕ횉孺�㠚ꥥ鳀蛊挡剅�Ẁ뛶✃藍�陋疔뜦ꌬ䤭䤳䈛⳪�䁂視䟙䊑᭚齟蛲✖ﺍ깂ꜽ鎦㎃ꠉ霿ꃈ掩顋肤腙ペ慳๫醸닐ꨦ绽銄鶞뷮阌�뿥콭쏶챢面࿒譳甲뾹乌䙈㝮쒸긠儌湣쌣딹展턔嗍ⰽ낔蜼ᵨ﯈塋�汿␏鉜섘�莽겳糒㯯춮ꍪ向䩖㳓땡뼄݅薽펇萆ꩴ阃遍䏗枖甔喵陂␈禘埚籰絻奱灓ᝩ짓⑇�祝⌇颞둥夵멼맨氨臺싒胻빀›꜏獌朸ཾ湔ㇶኯ䄲䴽t☵Ⅱ䢙ዼ�ꑾῪ炇䥍瑗㩲仌혒斸Ꙋ隧傚臭֎ᘑ也ᣟ咲갃ꢋ蜿隈揤嚙꣋炓焽傦庎麓뫥曠莁賫䮾찇뻘卯絳场ར�᭔ዙ럾쇁㔝媋돘ܧ卼섮㨤沊侴㈄⩼᷈㏂⠟盝常䩓䍵蕐⇀所⹮�끽껲䟂ઍ勵놿贘켒ᩢ췗揫詣ㄬ⨐䙙ÿ뻯脴ᾶ痁到䗱鈜兕䫒ࢵ쿰걔ᥑ㙺꿝⥬亝菓겡म䨽ọ꾪줳櫫꩸庒츜㤩ౢ髒炎敓욘푷힢ﬢ乽ᜇ算嚵鲆Ꝑꧪꞔ碎녹ᑦḁꐠ�ᥰ䫊놜ﻼ퓗琤䪵큯惃ÿ뾥뙖䈞⡣圛稰넵覢䱇蹂ᬤᅢ樊쬘䐴䤒ᥨ꟣鑢撮箖Ϭũ睾㴟ዱ梵㮖笟䘄⑙Բ⒞Ḡꅦ⽢ឰ韆麁㛖磊㺧飡輖ꤪᦤ⽰軋敪钑ఱ鵔邎䙮컽쬗ⶂ裟Ở碪�㎀﮼켱挤㑟䱥斦捘Ⱁ筬ᴨ똇꣸賣ꍝ㌹⻏惒췴菶ꂝ�”ﭜ죠ଋ꩑뮠魋∨�ﯢㄑ儍⏓厏౼ے혦ꈘ돉Ꮁፍ呆濬䪥뾑╼�纽絃孊⼴︃蟣䢅閤姕�蚵搳袣構�溍鱕ﮔᘖឹ뚷괲쬗럘ਥ퇓䒬㴖똉滊덍ꎫ앎䕿Ꞙ剆䝬蹑㟦⦪馜㊭⿤䆝᣷苙洕촌鎾ﭫ䥮♉䙭�첊䊽΂쬤ꢩ驵䀬맴ÿ╌䧕ꯆ캸꜈땡嵙阞긨璒�갊㎬迆艖鞲栫뎨롚⨢ቯﶆ虅⟘ⱅ౾ݑ֔嵫ﱺᯆ떋퍢��ᯟ�冈鷌ᤱ프䧛뺌鈍旐홓摂璏᪹같涬ꅯ껟㰃巚셖ൡ퍊㛜冚儤鲵盜ﴗ쪰{ᕤ᠓蚜ᬋ舋氬㭶빿햘ᛑ߻遗≒퐍놱觭芓ઢʇሶ�ÿ氼⚫�峘�撁諪맗턘딄糠ᣛ陼칽쇸螡쀑꽌끌嘱夾蓩㞺孪ϟ坽ㄩ㘹絒⚡何春酠諆ᓚ鞶ܶūꝞ谢谭클㿕瑀Ւ抏ᦶ樗㶶䎍常䃌绩쳸⚝੪诤퇬螲珸紸튤녽俅ﶋ꽎ᔜ�ᖧ刊�鷛�褗৵躬郻῜汯怱⁉᪉붞볙쓱ڬ헟藯褺錵砝憌샯㎖굸굽懺삥ફ簍趧ȴ歚絹༬⍜ᶚ㧩筨☃㦩�鱼侷蓳섫錱駪͉퍗 딅椻뜞绫帊䚥୶倹䷂䁐횿翘봌ᓚ᫏劄鮒�ឩ忘ℌቶဪ�뛼닄ᵑ汅ꠑ췗䲼漯⺦ꛊꬬ颗⑋栳蠟醦猯Չ凑쥗땄디ᡏ㙯ꒀ女य़쯤洍้ᭃ꧒内뇬欃໮忛ᑷ닄ꐦד㞯鮐�劶蠡ꂀꃄ㝈묝ᱣ喣灏骈蛄﮶�脐㢑欫�袪淔䱿⵭ᒈ抩흆꺷䔵㴔䙒ឤb쉐˧궓듙஛螋۳䉀݂ÿ憘饷䅶鰽袼룸圁ɌᲕﾶ쬀琋ి䚽뼺窉弈ᚡ쳃煔ヂ騗䶦萤ꀪ缁瞎⹝０䐀㚩ꬫ얈兛객噖猪࿟離熬邗䖖歓谬駍웒ꢫꮴ몵賯穦쥱᯹꿀圤継芭鶚䴃礀ꉛ鴫ÿ煜댧踺爩獕嗚䢂趤ᕪὤ쯻运㩂귣䩭㤲峽꥕搡肻泠⓶ຼ■ꕚ♔Ꞧ䭰愨멭ﭻ糡䇵￰鋑띒ಓ嵄斄埔迊῎ꥥ䥌욮쟽ኦᯫ㕉㗢헒펲Ṁ⎚訉頊쒎ㄅ濉썰콿��ꊧ픱充鉂ࣉ⑰鞉背�럸娻敤鹂삥覯饠餪沌谠㤋ɛ孏顾䤯鴤晷꠺᮷៰없⊑聍緪㨆㱇辙喟ឮ㵠㑎ీ珀扫溄쨖松豳�졌跚扺䣙䕯ᒗ誢䥪崋쩅ḑ馟⛇⹹䡍꣩哒䰉진湲᭵��嵦쇤實췒꬧㶀㣷磶旹톗４뼀௏᧕豺蹧▙䗤塰䔂䃁䎆腌饡蠣붹⿵誤᫲䚅„ጂ샚ﲛ䗰䊹㼓␪㠂돛牠욮ඉĜᮦ埙ོ䨫碣犓⛘贴騴贉ν豿ꌬ툞�঺ᯣ�釾뿩샢Ὼ庂䊿꿺窉쳃뙔ᷰ눬略␲⤏艪㨮٬㴹뱳禉⸝咕꼬䣧暑䝠�붞綌猄⑾㢉㕡ᙱ㭞㿳욱ꝺ敘濨ﲦ陘췼윏醸鴋欫꿇ꥯ豎�齓맋鶢䓔鋠鈩挱뮱✆쏴⒝⯦䛔ᙗᗠ癬焎‵㬉讒멈酘⹯滇௣㭵㽅ἴ똂鏗ꜹ缚﨡蕡ឳ虻웤댸㉴⢴岅鑪儱욵䇊�赗璌䳛劵⫎誎恙�宎噚࿻⛜ㆧᦒꕡ㢒ꠧᜬ坄霊㷵죏༌繂ࣷꛞ麞⻢꠹킚ࡒ熄횖㕜诵땴炽䏗�䶮䡇醎刈拇뇝㧓鋍ꨃ﹛󕏦诩苜绸듒殿ﰖῶ㊦㏯Ӟ衡⋝孅᤭최ፉ퇌ⵉ숵肒䡹뿯軥떧痮档챌稚ᚙ⳶忄岯灶蹭⼧옯ꏎ媋䉒謅诌쿄⦶∿ₑ⏮ㆥ왖場Ꮙ佇蓭ߺ兪謹ዜ﭅�໣儱ᮭꕪ嶃讄遻Ɥ䆱맲鴐嬖붏�ᗅ᳴dž鈇⿠ȧ�돂蹦縚轻藱�࿳ⷓ濙ꒁ痢�閜�뼕뼓뷸�ῴÿ⾇㵐왟ઽ畫礘ꊋ샵ኵ썃⍬⽠⅓̻軩孇뿸琤澺心괲軄쓏錹褙묽琌彺裁美柄⩜뙜ﳟ鹱ꔓ哼�䓉쪬⬋ༀ屋軯㴮튙색㞃ꞣ⺏斩㊆뛜ン䟔黈枘䖲�준쪶絛ꃇĹ⁔�죐徭莯菦�ᅧ蹡㯠ꓑ䆼잗蘪筆鄲薓춺좰䴷䒾襺뉩죣彮⢘Ò뾰䱯ㅱ햹�눊ἕ䇍〛汰¿弜ᜑ耝ꁠ㱢웜솰ꜿ狼ㇴﳖ䐨踶껣躓㦪侤ꛥ�燽З艼Ò錦ꘟ馌旑狌䜗䖨〮긼�ꡆ탔校◒왘䃁뚰㘸컪鲹≖寇衞ꈂ挵蹷蜾㜟컆ﬤ軑ÿ얉ή즆䴐蹤䓏첌畕싶࿝⿅鹁蒳锨⑀똁蚑ꊘ툙羅㸸Ⓒ㍸鿜┰ꕨ㙥뭠洜声趺぀竘�蛧㋀鍖簿侀揎᯳믩ગ档ᶀ茰朘�DdİßˤˤŌҲЈ਀“Ā€á䄄섅Ŀƿǿ쎀쎁œο magnify-clipРисунок 7Описание: http://bits.wikimedia.org/skins-1.18/common/images/magnify-clip.png# 쎍Ϊༀ"Үлкейту"耀bĉ؆㬖洳礵ީꐎﷂ㇅ÿå￴渀Ý㬖洳礵ީꐎﷂ㇅觿乐േᨊ 䤍䑈Rࠋⲅ肈Ȁ剴华＀酛딢Ȁ䭢䑇＀辇뿌ऀ䡰獙䈁㒬˜琇䵉݅ӕሂᄑ旷謽伀䑉呁휈맿炽賰적溯ʙ�毼ꇿ螠Ｐ�햽﷮췯ᤆ츞ǯ鈱苗ㅁ㾜ȇꇮﾪ鿿�໸ϥ꤀葂�ꚏ䤀久깄恂붂$䐀搀ࠀ脌ༀЀ髰눀਄ࣰऀ 錀଀棰缀耀ЀفԀӁ㼀؀뼀ᄀ＀ࠀ耀ᓃ脀᫃뼀ࠃ਀䄀 㠄䄄䌄㴄㸄㨄 㘀Ḁ㼄㠄䄄〄㴄㠄㔄㨄 䄀⸀ጀ∀۱ꨀကӰࠀ劀܀쿰#Ԁ줅稽샬뫞⥝ඐ萵วａ꬀#Ā鴀Ăሀꀀᵆꏰ#준稽샬뫞⥝ඐ萵วａ�က䙊䙉Āā怀怀一楆敬猠畯捲㩥栠瑴㩰⼯潣浭湯⹳楷楫敭楤⹡牯⽧楷楫䘯汩㩥敌摡牥乳捵敬牡畓浭瑩䨮䝐�؀ԄԆ؄Ԇ܆؇ਈਐऊਉดఏᜐ᠔᜘ᘔᨖ┝᨟⌛ᘜ‖‬☣⤧⤪Ἑ〭⠭┰⤨ＨÛŃ܇ਇਈਓጊᨨᨖ⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨⠨샿ᄀoϜ∁Ȁđᄃ！ÄĀąā̅؄ࠇĂ＀ÄှȀȁ̄ԅІԅȁЃህء䄱ጇ儢ᑡ焲醁ᔈ䈣놡刳퇁␖艢▢荲ﾲÄęȀăЁȀԃ쓿⬀ȂẴЃăĀЃሑㄡፁ儢넅懰ꆁ㋁텱￱Ú̌ᄂᄃ㼀舀튨≱觡쉼䖞ꉦ҅�햹ס솙ѕ讍繛צּ멢珎�ꪾ⦚瀌�鏝쑢⑳噾믄쎰즕맔Ꮐ凅〕馆槣外뤃ꠄᬄ석蝭似Ⴈ짅퓼ࣟ몲超毪⩫좳⇳䠨웩皊볓贠챮覿푡狭ᬺ⧡ꌫ袤袯�隆班㽯ⶖ퀾㢳໳값좤稢빼봰짪푎ু⪹́뗅諧ꀦ鏍裕Ⱛ勳�ѵἛൂ꺰舳Ꮊ쩬寙疓叜ꤳ婪렺㴀觠䘖윢艛�ᬆ쑳卭䮟뜓ᶦ晖핱襥鈼⛾皣륶牦䵽ᴀ츰뒀恳瓌䲏愿⠤⋽찣뮹켙Ḛꠟ銡襊␅⿲ੱ鄗鑡혇㞪귒Ⴈ阹�Ῐ㻚╵塞뉨㌘쬇売隤ꪦ➪⭝ड鎰篅䛈鍜ﯰ捐⛭H㺧闕䕕揾㩴潌᳢듍膝ᰟ빏痐鮂藜┍꯹鈴떳骻浾逳ᩉ㛞ᷘ*ꝧ膕解嚐岓碡뭎캸戫쑠ᝍʄꌹ晿漸햜標⚫褡癩欧愁﷏ণ٪꺂幔ϼ郝⚾놸쫛绞炝ꈚ䪦㶑艡乳❤剐॑଻쏲晏ᗪ᣼徘듥㊑ᚒ駣糨滱ꋰ⻱셫柱敐�唕섐㩍〱놶倘濊怘켭蕍Ⲯ⠆઺鷕ᤂဿ젼룾㊵�㯙⑺魇၏飍ዋ㱔ꐤ䙓랊썝逖蟙ḫ劸闊뫇䌱뾲ֶ⟭찢ᱲ跊鎡⮈擩隨爊⢦㤔ꍈ测ꅠ᳀㮼饟⍗媪ꁄ灇힨ఝ佺釐㲶忭帶▾췍≌樊隱썐蠜畤閈ሌ裠駎렘؄ᙥ儡侘䱍⟢ﬦ㲅ﶯ뀱᳐둗鋄曇難￪栀ㇻ㄃嫋ᴘ鑇聓６貲⡄⼻䫣䒨暒ⴹ唻⯾䝕樫㖈膏ĕ�詵ऺꨪ✛梒ꗫ妤贈喉랹娭㹮ᨣ㌟꣍飶鸆ၶꓕ�䋪㭚䢐㚷ﭛ䃚蓫术䪫褽󤮲莤旕䒜벵썃퓑顉큒᫑벺쟨碦੩㐳䤺묠悴㬯꽸�䣳꘣≣礔帙烃⎊ᜊ鷏귏狱体劗盕ҥ啐哻⽼焴剉擬ꨊ⻍栦숖퐿觎ᑉੋ蠤반颡莴ɫ툉䀚춽뛯쐛䱯帇糱妢뇊틭鴩৔夳ۥ擪꜊㫽ぬ྿嗦䘙䵳䑛⛺䠂孃쮒䐛ꃞ䜜攪ㅡ依懌勌ᒒ뢃ﴠꌱ쒒㩠䝉昘큾鰲㖱㘭䩑쫴�믲踏ᾴ쓭꩎ⱃ塓⫘＼똀䨝埳镖䦉ꮨ좚瘬鴘盗㙛遛崭睎쾗㕑튃깄䦡쬆ᇞ쩣臄䡠濨讌梪鬱�姒쐆抱飢꠩暙攒ㆵు்⯃䌙좢ⶆ圖溸筇�᳗돧秦醬ोㆆ핒然곸啤摐똼U쨁៧族ꡙ㣌萋�稺ꗌ꫉ꉚ詶눻ਡ괎눱㰨臇噜뤝쏔쒝蘆漣䱮ꀡ᠆꓊᠋䯒恛윻ᝥϲ팋䭀踘㿞�ꃔ缾龮屹쳒橩ꫩ檔䨰㶿ബ皾遲ⅾ稳훬るꎨ궯眲폲銶ꘘÿ挘᱗앑㦪쭛굃ÿ虑省懺컉▄窫맚ꮪꠉ閩௠쏚쿇챒믄ﺽﴷ⿱뿬靈뫸뚒▱ⶀ蠳ᦒ腵ᄫ癳瑟蔍寏拹額㯶㔴嬺쬱扡颠⛕༡ᩐ⿾�匫飄拂ธ꿲꺭鱚竎�傤�잾갦圜䥙쾖唜祕꭬攐崌旣ࡵ暧歫毤虖ᨊ塺짻滤㓪។ᵓ릀滘짟ᙻૢ喪ꔹ㕥℥뤱䮚䮎⼚䣮拟䌐ꭣೲ窃Ẓ켿⒫ꆥ﫡﬇㳧᪩舡ᴢຣ茍䠐港悃ĺ莊榍䪳⭮⃏픵唱땊넵툭ᑙ軙À煯k똭돘㹻叏ⲳ诳묩᫚颺Ʝꖩꢨ펦䐆䅈쫕᧮ހꁒ฽匠啁假펴瞻�짚䙒뿷묾拹꺪駇嶦揍虩₵䄈랑�磁頎�蟥䉼�퓽諾椗槐팣轭趌衦㌏ꅿ㯃䦊撿⊵떏ᨮ춑ꦢ檨ങⲿ揈篹糃㹊㧒暳ꤝ䃍쪲໒䧂阀ｏ䠀堾⢬ᨫ늒ꪖ팗㐵컑璄￁踀焟洎昑폹⎫畦햒泷賚챪╊౛眘ǒ囍뤺虣㝅쑐��롯쯠쳢䖨켄�ԉ塘썞ࡢ裫퍊㪑䣔싣鄍♷柾ᾏꨳ⾃趒䙡�낲ᯒːⷨ뺬㞵뇇籓冣с犵鉈袴妒⹘磀㞽菩ᖴṏ剟줙Ř괰틽班譯縀ፘ삔跨׭㇔�㩬芫䅈恅䯰乭鮾律＝簀ꅜꧣﳠ裶⌂䅐�參헞⌀遇コ胒蚝覩랹뇾嗖씣獗諒�ᴖて䖭娐做⫕婤๥꞊㕒蚏軼�ઍﷳ싓᥼썅ﻹ䭋鱓鑥귓昦䖮ㄡ哊⨝姒煀쑢떁쿀�霟嬬㇜㫆㪻嫡战抸᪪䘱ꋺ罀귔ﱯᝃ界芽��ổ畊훳盰驽藺ᛌ窦권첢ᶪ촬䬵␉彻ꅣᩢ䕮禬꿢妢궆완繮粇㯋䜼姆狮驤戝뇌䱟ṷᕡ⫀䅝됺ÿ﫫棠镸紧ൌŐ媙믗츝踔珀ᗂᑞൂ飲갼᪩銼쀵Քﲘ⮆逄糰퀔驨龞暻㲔폗勡뙭㷷漹型챺Ⓥ齤ꄵᗑ霸䉋䫪쵗Ỷ쾃궡䞸긢如䀃ꊢ瀤�꣈⫒ᒳ혆輁⼲껋࠮୸誗賺斜ヴᩇ晕뫑爼橒듰ꨎ괯葇鄛듹싩푷惏琢湱�蟜时⚛彛ᵏ쩬㈨워픜඘㟔摴ࣺ籔詯뛲岮뻎ィ₭哔●豔⹷噿飁ᵩ㔛䬙慄料⢂鎦睃率㆏῏뽰혌姧쯠஌褌䰋ꕖ檌⃶偛ꜧ콁ԛ说ḻ㺝忐졸骦畐彞ዋ帤쎵⇃쥟輜쨦뮗캡ꮞ贱뱃쉒ꮱ嶩ٞ�뚵ᬻ燬쾞硪腺箍돥拋멻ⱗ籹᠀쪫햬ᖂ䰲聘ഃ湏끶쓲ᙗ䏵䗐㶙䌠厯帯鯈ꈬ룠鋫鍗訰晷和匘풽⑼⶛ׂ孃ӏ틨ޢ썜ﰾቘꟕ捀噽瘧ᷜᓱೞ㏌Ⱚꎞ⿯㑤낵혉�ⴣ쒒�뽡䵌筨꘬䫢猸�ꤨ黍殨豚ᜈᴾ抭ᚶ淥覱닄໋㫚떹⪥缏軏薲揊롉⢟鱉䘬㖡ဳ贂獣굽仦웖첇狪屪ꚾ�㯟誮ꁉ궖䍅薰흮舄 ऌ怭䃅诜㥣灤寍ፗ䰬ⳑ奅袽㶱ꉱⱲ㺻챮殸Ꜵ꧋턳鵖槄倵閧ቤꨲ厽䢡艛䶶�蝣ꅲ�略秆卾鵉◉錄蚹訄꠆걌髚읂녱ഀ殶䐌᫳뮟⹪�훂ꛛ踬磒ㅻ웈ﱞⱅ焳朖휫桗骶典롻ߢ髕扆┶꽅驫ÿ젽돪�䥐䀝痓麄귭黾㢸驦殙講釜昆⤑芁䆝ɢ퇣Ɇ⾝軈펧ዋ녇�鄺옑릖᝱≧丨�塼ꍌ盚苰᡾얒㧃풬飰鲒⧏椺쁌浌ཫ㞁娇醒ପ贄餤६誼ꂤ띶㒦增㮜冕䦊萪ꐙ앴䓥ڍ⒧
筛翯ゎ⎿탒掍魢矶㰳㋑䐳죨慥ꑢﵴ泚㲛蚞䪮瑸ළ饞曄鱈ነ믗쒂ꈒ௻膝滁꨹겦嫢誊礷䭒亗墫持ᡢ蠍ﰢರ綪髏땎픽쵒䜂嘘쯔ᡩ憸乥魻跭獃晐밌꼘詬,밺㴽㡾孭㬳᱋崪䖁ឰ鸤穀賜鷺ళ㋫鮫筏奓눤햅뙷䶢㹎﫬鼴榉晱„㨷뒙程跜惺鰽널몆룹ᮼꖚ㰭᫲㍴퐱욌臰䏖빭fl畠彖镕⦙ࣳꦻ㋖룶脡袽頣駆룉⽻꺤ꢭ馪摫뵸⢎ꆞ⚣僦彂쉖�잍넽碞黢౪㛣馡ﱛ颫昢户䂁鸀ᚶ�挊敟ꚍ찑媬巪芩ᣩ舲豺쬖凳톗ᑧ곯攵訰㼽떙粋寬샴强ꨊùﰰ攆꣖뇮瘩ꔪ⺂參൹맀糛兴᷊쾉猣蚅╹隂㎚尭뇬檤襇듙讪郺漱絤了♩㊗쮮⩫愛훜ᑋݨ࠰녋ﲽ썇婫꣸ꫲ펈犈⪉䐟孋䠃뛷ን춭揺㕘ꔱ餤㳅嘯듪闚5뙍甛찑↜算ꁗ掾磸盫磋ꞙ纴％ऀ䥏⑑㑛΍熩鐤槲Ȥɀ㹄惰₰爑蔇ද〃㐤맍뜶揃㾋蹨顕十퍜勔ᔬ卆튦摌萱딖⛼煃꿢熡镍Ꮢ铈匟농㚬⌯줰튫⍾鶴혍듧퐬䫖鱧㏃�둕鷜옜︬꣎碩⼻߭דּ�⦷晏杶鍦䡊宦۲捙恓⵿ƹླྀ퐆맧੗⒙䟑唛錺㸽톨䖣엔旯ᬀ䆟ꦷ⯙㷧혹㑡ힳ㛱խ䬋긥샑跅䆇䘚婯鮃鎜ￓ☀떶艾Ḩ૩磡혲説䚜ᡋ苡嘱훊ѭ汈ڠ譛꺮譀⊋⊻쪺栉ﺫᷦ㗻䥋먚멊ᕐ恖ꙴ鿄ᠠ諭칀傕蹪᭳蘆徯⒮ᯜ暘뺙酵煞퐴疵բ뤳䝥�ھ⽍�먦诗徯㆙解㊝誊볺峮᫂鮈ꖹ閖栢赑螔ऊ继荸䧕튗䫙䐣䚒䞏塚쑮뛵맶쾓밓肧캳당워람砩쳥穢銄魙ઘ汜�譻爚饧틧왻킸ᅹᾱ杜䆋쥁철ㆸ닢썷얹✵焍兾稴㟟邊诒ᱯ쫑遉蔞�聺敮ꙝ᧤ࠟ둰ﴹ路狙쿈傁⢍෯导拮⥇왌ꁳ劏ﴭힰ缵⪽찔冉㈝㳻�袀㨉�㌵쥼嗇ⵘᴻﷷ祎蘛␒֎하Ղ育ܬ拀䥫嘶鯽櫰彍ᘵ偷蔣赦╝㊞놷틔歟뭻ᥢ찝㥚렕섗櫺ﺑꄕ�麪䛝肤꺏膓뷂꟤䨢틮�猩栚䇐칔䐕൤兊ꦔ㗯㯲憆櫗竺䒑꒑�僊춒쏖팿㰊ƥ�㊧筯￳Ž叁秭髬䛼昺뵠꠯慿ྋᵬꫠꗉ檒拪謙뼓ￃ堀ⴓ弼筵楀�裥䈺쬁Ꝯ隧몃�쳟雡䝍郭鏊테雓僝齸힖Ļᣋ㬸疅㷦泠翶尅㖐㍕૞炊晬뚉Ḡඌ窘⊏ꭱ왫�ፋデ邍ﻔ洘楀锁讕筟耍尠增㇌폑у펰⏂ၙ릣鰺놃ￜ䬀栌荪熘夶秀䦪ๅ鱓䭇魇ഏ䕆뚺㮝ޱ쁖㭡엱鞇夾ᖤꔽ�袇嚔ᣇ᪞䥵陻ə壘傂署�鋌ᩱ憂刜ꨲ迊呢庛ツ漻ᾱ麿촌瀄흖큔㩃鉥컖䦐┱᪤俛랉ᑲ䐍�䜘阱丱㓍⍋썛载濔೗ਠ䞼불嶎ẋ䟦ᦫእ䤒᩶븷젼ﵪ떎喫艌잜꺨궠궨߁敖ớ픡谰璛ࢾ秥픳晓퀲旆⩊共ᥒ�烙ꪄϵ콕�‖협ቐ쐎秔枖欮佋斛姜䵃䒖ꌒ達睩趄ꦐ۱뤁씦녭�힨飁ự㵣䰊ᶴꗚ頩졘廒盖诫ÿ뺳쨞ꭸ㺳갖프䐩첕䑮테䨀򌼀౻﹄駑㙅陙胰▂ꄐꚫ懓楫肉隷ﳄ컱᳆⥓䫽䩃−氵曚⦆刄ᩉ뷊ꇜꠜ঑䬇顛莺땣ᗇᒂ퉖㦆弔糂ﰤ쌏쐌訿㛗읭ᷓ쨩䪜㦏訨䷌틁稹䯣饤돜蹰孁䆝劚額왒뱛汵먶껤矪௱江䥧罦镧碋䥑ꢷ옗첕㦳⫨◻狈⾿઎༺驐㈢ꨪ༒ᑩ퓫궪㭽궛劓ꏘ룣⟤蝞᯸鱮鴏䔮쑍髹嶦㗭䟋嘖巄쐐ᵝ⒈렇ײቹ꫘䖳牨瓊녕兖 尿ཀྵ皵佧鹕쟰吏ꙗᱟ佱侘鄤≉�ជゆ鍘冦�⁓딚蹙ᯖ논梽䈑궈嶎ᾋ깱靳�썫錔椂䭁Ⳉ쨬綬훐噝㘗㺸엋㕵┼ʮ䷃ⵙ絡ﭞ⪺띩ଫ䏎꣋ꯤ䦞⤣똉㐸⨕⟂蟐쮝濟ಖ↤丅ꪣ䷚ꚿ밤㠇躇庸詤혬䦖鼘噵晕䀿፱몢扆�꘾몓䥶띑㗨䈌䭺�㌓뾊㢈㋃ꆭ芢厲椝ᢖ㑂ㅑ�繜큕꬏魜貓қ뒪퉔嶉鎦䭛輙굊쇍猍Խ澽桼ᄞ폍됟퇼妉ⴓ麆آ梦ﻓㅬ枛ꊔ熬璟܄웴찘끚罌헪妭衮ش슾娑峙䛩쫒ꬃ樎Ɱ쟴㭲喩뒌ꩱ喅ᣲĝ綵 ︶箘ㄳ흡㱯杮䠺ꫩ儭赐㷌㟷ۦ봉呬疙ᕂ﷔䯢บቲ蔊㻐组팄嚛媍墀뿯䌲џޖ꺒办ᵣナ썒䵰ꮆ⁵ཛྷᢎӯ魯뵔଴까騤闗៺넻鿺낥蜣똘⁽雜螅菐如ᆤ澨拄㺹Χ㓲肨ҹ촽ソ礏㰢굍Ԝ樻䕠귰蠂䱮㼐ꦗ⚮벋趫聘횾鼇蛩㗵됱ᔅஔ⨛뀷鯸㯣堏㉄혬㭥褑䎮ᆙ烂鳏ꍔ�倷闯원建梁閉�䇆卯綽䲗ᡚ좯뾠דꭠ꒧첣钄펞兛⥎�椗댔풑懷㿀㏼蚁槄谜᪋㓋钎揪㮌ਖ璤떹쳭할圍♗颛軣쫦⑉悓丽강⤺꒻恱ꤎ弹콽鳌ꄉ⾚鱮Ꮂ䬘줃纯煣觧㬭窇⚇铚換㭼醥벗쳐掍⨙巄ㅏ࣪ユ㗖ꡤ꒕ṁᖫflⴏ縒阬濾诩㕁��뷋䎎킨㕦堐颋닃뛊⋴隿ﴀ説夦僂ۜ唵먬걍튽�ᠶ纯㳏﹣棨饪�䤺﹂᝚뇺ﾆ椀⽞꧋ﯘ䔞趮ᘉ㯗椰횚᜖茊즞넃츎⮵순풠仕揚ꑑ扸詀뀭ﻊ